Kategorie: Projektmanagement

Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt, zu denen ich gerne Deine Meinung in diesem Google Form hören würde.

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOL – frühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Zieldefinition im Spielfeld der „Sechs Interdependenzen“

4 min.

Summary

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Zielkonflikte sind zu vermeiden. Es empfiehlt sich eine absolute Priorisierung der Ziele. Bei den Zielen muss man immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzen- und Nicht-Zielen achten. Eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen, ist hilfreich. Neben dem Magisches Dreieck, zusätzlich die Abgrenzung von Nicht-Zielen, Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden und eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung vorzusehen ist angestrebtes Ziel.

Was sind Ziele und wie sollen sie sein?

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. DIN 69901-5:2009-01 definiert das Projektziel als „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“.

Eine vollständige Zieldefinition setzt das Finden aller relevanten Stakeholder voraus, welches nach sich ziehen kann, dass Zielkonflikte aufgrund der verschiedenen Interessen entstehen. Zielkonflikte sind zu vermeiden, das heißt die verschiedenen Projektziele müssen zueinander passen.

Das magische Dreieck gibt die Leistung (inklusiver der Qualität), Kosten und Termine vor. Eine Ergänzung um weitere Dimensionen erfährt das magische Dreieck durch die Sechs Interdependenzen.

Die Ziele sollen SMART definiert werden:

Spezifisch Einfach, verständlich, konkret
Messbar Operationalisiert, quantifiziert
Attraktiv/akzeptabel erreichbar, sozial akzeptiert, lohnenswert
Realistisch/relevant Sachlich erreichbar
Terminiert Zeitlich konkret geplant

Ziele abgrenzend definieren

Öfters ist die Rede von „Nie-gesättigten Stakeholder“, Ich habe in der Praxis erlebt, dass es hilft eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen. Das heißt, neben der Muss-Kann-Soll-Kategorisierung empfiehlt sich eine Priorisierung mit klarerer Definition was ist das 1., 2., 3., 4., 5., … x-wichtigste Ziel.

Man muss bei den Zielen immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzenzielen (= Business-Nutzen/Business Objectives) und aber auch Nicht-Ziele achten. Eine Betrachtung dieser Zielkategorien hilft sicherlich die Stakeholder zu einer klaren Aussage bzw. Festhalten der Erwartungshaltung vorab anzuregen, noch besser zu verpflichten.

Den Nutzenvorteil des Projektes lässt sich an den Nutzenzielen definieren des Projektes. Und genau wie bei Risiken und Chancen gibt es hier ein positives und negatives Vorzeichen. Ich habe bei den „Sechs Interdependenzen“ bewusst, wie beim Risikomanagement das negative Vorzeichen (also hier Schaden) als initialer Betrachtungswinkel gewählt, um bewusst diese Beleuchtung zu provozieren. Nutzen und damit Nutzenziele wurden in der Vergangenheit oft und gut von Projektmanagern definiert (in Abgrenzung zu deren Leistungszielen).

Soziale Ziele

Ein Beispiel „Training on the Job“ im Rahmen des Projektes ist meiner Meinung nach ein gutes Beispiel für ein wohl zu definierendes soziales Ziel in einer Zielebetrachtung, sofern das „training on the job“ während der Projektlaufzeit geschieht. Sollte dagegen dieses „training on the job“ im Nachgang des Projektes anhand der Nutzung des Projektgegenstandes (z. B. Nutzung der implementierten Software im Alltagsbetrieb nach Projektende) ist es ein klares Nutzenziel und auch als solches zu definieren. Ist dagegen das Training essentiell für die Durchführung des Projektes ist es ein Leistungsziel, denn ansonsten wird der Leistungsgegenstand nicht fertiggestellt bzw. erreicht.

Ziele im Spielfeld der Sechs Interdependenzen

Die ergänzten Interdependenzen helfen meiner Wahrnehmung nach der klaren Definition des Projektgegenstandes und der Abgrenzung durch die Nutzung dieses und der wohlen Definition der Rahmenbedingungen (Kontextbestimmung) in dem Rahmen der Ressourcen, Schaden und Stakeholderzufriedenheit.

Meiner Meinung nach bringen die Sechs Interdependenzen die Dinge, die bisher teilweise stiefmütterlich, am Rande, neben dem magischen Dreieck definiert wurden durch Nutzenziele, Einsatzmittelplanung (aber bisher nur mit dem Fokus auf das Projekt und nicht wie nun bei den Sechs Interdependenzen der gesamten beteiligten (Stamm-) Organisation(en)), mehr ans Tageslicht. Hier habe ich in der Praxis bereits positive, bewusstere und vollständigere Zieldefinitionen und -abgrenzungen erreicht. Somit zeigen die Sechs Interdependenzen alle bekannten praxisbewährten projektmethodischen Hilfsmittel wie magisches Dreieck, zusätzlich Abgrenzung von Nicht-Zielen und Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden, bewusste Einschränkung der Ressourcen und aber eine nicht nur für das Projekt (wie es klassisch bei der Einsatzmittelplanung vornehmlich passiert), sondern auch eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung auf.

Somit sind die Sechs Interdependenzen eine Kombination von bereits bekannten, bisher unabhängiger voneinander betrachteten Einflüssen und nun zusätzlicher Betrachtung von Schaden und organisationsübergreifende Ressourcenbetrachtung zusammen.

Sechs Interdependenzen
Sechs Interdependenzen

Stakeholder-Management als Element der Sechs Interdependenzen

4 min.

Summary

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt.  Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Konsolidiere ich die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Quadranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen. Es werden verschiedene Fehlerquellen bei der Erstellung der Stakeholderanalyse aufgezeigt.

Was ist ein Stakeholder?

Wie bereits in meinen „Sechs Interdependenzen“ angemerkt stellt die Betrachtung der Stakeholder eine wesentliche Komponente zum Projekterfolg dar. Stakeholder sind Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder die Gesamtheit all derer, die am Projekt beteiligt, von ihm direkt oder indirekt betroffen oder an diesem berechtigt interessiert sind.

Umfeldanalyse als Grundlage für die Stakeholderanalyse

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt. Die Projektumfeldanalyse ist eine bereits in der Initiierung einzuleitende und vorausgerichtete systematische Betrachtung, Beobachtung und Analyse der positiven (unterstützenden) und negativen (störenden) Einflüsse des Projektumfelds auf das Projekt. Dabei wird unterschieden in die sozialen und sachlichen Umfeldfaktoren. Eine weitere Unterscheidung kann getroffen werden in projektinterne, projektexterne oder unternehmensinterne oder unternehmensexterne Faktoren. Eine Differenzierung ausschließlich in intern und extern ist nicht spezifisch genug. Aus den sachlichen Umfeldfaktoren können Chancen und Risiken im weiteren Verlauf der Projektplanung ermittelt werden und Schnittstellen des Projektes bewusst gemacht werden.

Stakeholderanalyse und deren Ermittlung

Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Andere Dimensionen wie Einfluss, Interesse können qualitative aber nicht zwangsläufig klar gruppierende Dimensionen sein. Interesse und Einfluss können jeweils positiv, negativ, jeweils mit hoher oder niedriger Ausprägung. Der Vorteil bei Macht und Konfliktpotential ist, dass diese hohe und niedrige Ausprägungen einnehmen können, aber nicht gleichzeitig positive oder negative. Wieso wollen wir nur hohe und niedrige Ausprägungen erfassen der beiden Dimensionen und nicht z. B. Werte mit sehr hoch, sehr niedrig etc.? Niedriges Konfliktpotential steht dabei vereinfachend für (potentielle oder tatsächliche) Promotoren und hohes Konfliktpotential dagegen für (potentielle oder tatsächliche) Opponenten. Eine weitere Differenzierung in potentielle und tatsächliche Gruppierungen würde die rasche und einfache Erfassung im Stakeholderportfolio verhindern. In der Praxis ist ohnehin eine ständige Betrachtung der (potentiellen) Opponenten und Promotoren erforderlich.

Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Die Gruppierung der Stakeholder in einem Portfoilo erfolgt daher sinnvollerweise in hohe und niedrige Macht, hohes und niedriges Konfliktpotential. Eine direkte Zurordnung der Stakeholderstrategien kann dann direkt erfolgen.

Stakeholderstrategien und deren Zuordnung im Portfolio

Folgende Strategien können in einem Stakeholderportfolio vorgesehen sein:

  • partizipative Strategie, die auf Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Projektumfeldakteure setzen, z. B. gemeinsame Workshops zur Entscheidungsfindung,
  • diskursive Strategie, die (meist reaktiv) auf die sachliche Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld, z. B. mittels Konfliktlösungsinstrumenten, ausgerichtet sind,
  • repressive Strategien, die durch Machteinsatz organisatorischer, informatorischer oder faktischer Art, z. B. Vorgaben des Managements oder selektive Information gekennzeichnet sind.

Für den vierten Quadranten empfiehlt es sich rein informatorische Maßnahmen vorzusehen, welche aber als sich keine wirkliche Strategie darstellt und daher auch nicht als solche bezeichnet wird.

Ein sinnvolles Stakeholder-Portfolio sieht somit wie folgt aus:

Stakeholderportfolio

Stakeholderstrategien – warum denn das?

Wieso möchte ich denn nun Strategien und nicht nur einfach Maßnahmen zu jedem Stakeholder betrachten. Maßnahmen pro Stakeholder sind zeit- und kostenintensiv. Sehe ich nun für jeden Stakeholder jeweils einzelne Maßnahmen vor, habe ich ein aufwendiges Maßnahmenbündel. Konsolidiere ich dagegen die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Qudranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen.

Typische Fehlerquellen bei der Stakeholderanalyse

Werden Stakeholderstrategien anhand anderer Dimensionen als Macht und Konfliktpotential abgebildet, besteht die Gefahr, dass die Stakeholder nicht eindeutig eingruppiert werden. Wird zum Beispiel anstatt der Dimension Macht das Interesse des Stakeholders beleuchtet werden insgeheim positive, negative, hohe und niedrige Gruppierungen möglich und daher dann eine Mehrfachzuordnung zu Portfolio-Quadranten wahrscheinlich. Dies konnte ich in sehr vielen fehlgeleiteten Stakeholderanalysen beobachten.

Ein weiteres Problem kann das Versäumnis einer kontinuierlichen Stakeholderanalyse sein. Stakeholder sollten Sie immer wieder neu betrachten. Durch Machtverschiebungen im Unternehmen kann die Dimension Macht, aber vor allem die Ausprägungen auf der Dimension Konfoliktpotential kann sich immer wieder verändern. Durch veränderte Einstellungen gegenüber dem Projekt aufgrund von Projektentwicklungen kann sich das Konfliktpotential des Stakeholders gegenüber dem Projekt verändern.

Ein Verzicht der kombinierten Angabe von Namen oder Rollen bereits in der Umfeldanalyse und dann auch in der Übernahme in die Stakeholderanalyse kann zu einer Pauschalierung und zu einem Übersehen von wichtigen Ausprägungen führen. Herr Mayer-Schulze kann ein pedantischer, konfliktreicher Mitstreiter sein, aber dagegen seine Rolle Anwender lässt darauf nicht unbedingt schließen.

Gruppierte Umfeldfaktoren wie z. B. „Lenkunsauschuss“ anstatt der Aufführung aller einzelnen Lenkungsauschuss-Mitgliedern verleitet eventuell zu Pauschalisierungen und damit dem Übersehen von spezifischen Interessen und Einflüssen.

Was gehört in den Statusbericht?

2 min.

Summary

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Der Statusreport ist die grundlegende Information für die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Es ist ratsam sich eine Liste der typischen Inhalte eines Berichtes anzulegen, welche egal in welcher Präsentationsform zu verwenden sind. Auch die Ampelfarben müssen wohl definiert sein um den Wassermelonen-Effekt zu verbannen.

Adressaten und Anlass

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Regelmäßig bedeutet, dass dies ein vordefinierter Turnus oder zu bestimmten vordefinierten Anlässen erstellt und den festgelegten Empfängern zugestellt wird. Zielsetzung ist es den Projektfortschritt darzustellen, Entscheidungsbedarfe zu adressieren und Risiken und Probleme aufzuzeigen. Der Statusbericht ist die grundlegende Information aller Mitglieder des Lenkungsausschusses.

Inhalte des Berichtes

Jeder Statusbericht sollte folgendes umfassen:

  • Management Summary
  • Statusampel
  • Definierte Indikatoren (oft Leistung, Termin und Kosten) und optional deren Entwicklung in einer Earned Value Analyse
  • Erreichtes in der Berichtsperiode
  • Geplantes, aber Nichterreichtes in der Periode
  • Eingeleitet oder geplante Maßnahmen
  • Geplantes für die nächste Berichtsperiode / bevorstehende Meilensteine
  • Top-(3)-Risiken
  • Notwendige Entscheidungen

Statusampel-Farben und der ewige Streit

Immer wieder gibt es energiegeladene Diskussionen darüber, welche Farbe die Ampel haben sollte. Sich daran zu beteiligen macht oft keinen Sinn und man sollte als Projektleiter eine klare und vor allem einfache, leicht verständliche und für alle Ebenen gültige Definition zur Hand haben, um auch den Wassermelonen-Effekt (innen rot, außen grün) abwenden zu können. Folgende Definition kann von Hilfe sein:

  • Rot = Probleme vorhanden, welche nicht mehr auf der Ebene des Berichtenden gelöst werden können und sich negativ auf die definierten Indikatoren (meist Leistung, Termin, Kosten) auswirken oder bereits ausgewirkt haben. Maßnahmen waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Ebene (Ebene über der des Berichtenden) liegt vor.
  • Gelb = Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Probleme vorhanden, welche durch den Berichtenden geplant gelöst werden. Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
  • Grün = Keine Probleme auf der Ebene des Berichtenden. Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen.

Eine mögliche Dateinamenkonvention für den Statusbericht können Sie hier nachlesen.

Ressourcen – welch hässliches Wort?!

2 min.

Summary

Einsatzmittel als früherer DIN-Begriff und Synonym für den heute gültigen Begriff Ressourcen für das Projekt. Ressourcen im Projektmanagement sind Personal- und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen und eben Projekten benötigt werden. Viele sagen, dass Personal bzw. Projektmitarbeiter als Ressourcen oder gar Einsatzmittel zu bezeichnen nicht adäquat ist. Wie bereits in meinem Beitrag „Sechs Interdependenzen“ angemerkt sind Ressourcen / Einsatzmittel eingeschränkt verfügbar für ein Projekt.

Ressourcenplanung

Die Ressourcen werden in der Planungsphase des Projektes an der Zeitleiste dargestellt, in denen diese dem Projekt zur Verfügung stehen. Ziel dabei ist es die Ressourcen möglichst kurz, gleichmäßig und möglichst wenig im Projekt zu verankern. Denn der Einsatz von Ressourcen verursacht Kosten und vor allem auch wie bei „Sechs Interdependenzen“ angemerkt Defizite in der Stammorganisation oder in anderen Projekten.

Qualifikation für Personal und Spezifikation für Sachmittel sind die entscheidenen Ausprägungen der Ressourcenmerkmale beim Ressourcenmanagement und der Ermittlung des Bedarfes.

Der Bezug zur Agilität

Im agilen Projektmanagement ist die Einsatzmittelplanung ebenso relevant wie im klassischen Projektmanagement. Auch wenn z. B. SCRUM-Teams für die gesamte Sprintlänge in der Regel Vollzeit zur Verfügung stehen, stellen sie dennoch einen knappen Faktor da, da deren Kapazität über die Auswahl der relevanten User Stories genauso „optimal“ genutzt werden soll wie im klassischen PM. Auch im Agilen werden sachliche Einsatzmittel wie z. B. verfügbare Großrechnerzeiten-Slots genauso dediziert als kritische Einsatzmittel betrachtet.

Ressourcen und dessen Klang

Die Einführung des Begriffes Ressourcen und Ressourcenmanagement ist auf viel Kritik gestossen im Zusammenhang der fehlenden Würdigung der Mitarbeiter im Projekt und dessen Qualifikation. Die erforderliche Qualifikation für Projektmitarbeiter unterliegt einem ständigen Wandel der Zeit und wird heute sicherlich anders betrachtet als zur Novellierung der DIN im Jahre 2009. Auch die Orientierung am Mitarbeiter hat sich seither stark gewandelt. Dennoch lässt sich festhalten, dass wenn der Begriff Ressource im Zusammenhang mit „Vernutzung“ gesehen wird, dies menschenunwürdig ist und dies in jedem Falle nicht für gut gesehen werden kann. Es wäre achtlos und herabsetzend. Positiv, da dabei als unausweichlich als verloren angesehen, ist der Begriff „Ressourcen“ auf natürliche Mittel wie Erdöl oder die Natur als solches mit einer positiven Prägung in den letzten Jahren versehen. Dies lässt auch darauf hoffen, dass eine pure Betrachtung von Ressourcen als Arbeitskraft immer mehr an Boden verliert. Denn das Bewustsein, dass es für jede menschliche Ressource verlorerne Lebenszeit darstellen kann, sofern diese keinen Sinn hinter der gegebenen Aufgabe sieht. Das Sinnmachende für die einzelene Person, aber auch für die Gesellschaft im Ganzen wird ein wesentlicher Faktor beim Ressourcenmanagement im Projektmanagement werden, denn bereits heute ist Personal für viele Aufgaben schlicht nicht mehr zu finden.

Wie stelle ich das beste Team zusammen?

2 min.

Summary

Teamzusammensetzung und Rollenverständnis sind ein Erfolgsfaktor für eine ergolgreiche Projektdurchführung. Ein optimaler Mix an Kollegen im Team mit verschiedensten Eigenschaften kann anhand dem Modell von Belbin analysiert und definiert werden. Meine Beobachtung ist, dass in internationalen Teams durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Mix oft einfacher erreicht werden kann. In Teams ohne klaren Führungsbefugnis ist es noch elementarer, dass die Teammitglieder gemäß Ihren Stärken eingesetzt werden und die Zusammensetzung des Teams „optimal“ ist.

Warum muss ich darauf achten?

Neben meiner festen Überzeugung, dass internationale und damit interkulturell zusammengestellte Teams die besten sind, sollten wir näher betrachten wieso das so ist. Besonders relevant ist eine Analyse in einer Umgebung in der Führung ohne Schulterklappen gegeben ist. Denn dort werden optimal zusammengesetzte Teams besonders wichtig.

Die Ursprünge der interkulturellen Effektivität bezüglich der Teamzusammenstellung ist bestimmt durch die Kulturdimensionen (zum Beispiel nach Hofstede) und damit stärkerer oder schwächerer Prägung der beteiligten Personen.

Was sagt Belbin?

Meredith Belbin stellt in 1981 neun Rollen vor, welche Berücksichtigung bei der Teamzusammenstellung finden sollten. Diese neun Rollen werden in drei Gruppen unterteilt.

  • Handlungsorientierte Rollen
    • Umsetzer (Implementer) = setzt Ideen und Pläne um
    • Perfektionist (Finisher) = Stellt qualitätsbewusstes Arbeiten sicher und sorgt für das Einhalten von Terminen
    • Macher (Shaper) = Spornt das Team zur Verbesserung an. Beseitigt Probleme.
  • Kommunikationsorientierte Rollen
    • Koordinator (Co-ordinator) = Koordiniert das Team und fördert die Ergebnisorientierung.
    • Teamarbeiter (Teamworker) = fördert die Teamzusammenstellung
    • Wegbereiter (Resource Investigator) = Fördert Hebung von Chancen und bildet Netzwerk im Projektumfeld aus.
  • Wissensorientierte Rollen
    • Neuerer (Plant) = Zeigt Ideen und Lösungsmöglichkeiten auf.
    • Beobachter (Monitor-Evaluator) = Analysiert Handlungsoptionen auf deren Umsetzbarkeit.
    • Spezialist (Specialist) = Bringt sein Fachwissen ein.

Wie findet es Anwendung?

Teammitglieder und Führungskräfte können durch Betrachtung der verschiedenen Rollen und der Reflektion daran im eigenen Team die jeweiligen Stärken und Schwächen identifizieren und damit Potentiale bei den Einzelpersonen, aber auch Potentiale für die Zusammensetzung von Teams nutzen. Durch ein gegenseitiges Verständnis und Bewusstseinsmachung der Eigenschaften kann das Team „ausbalanciert“ werden. Sicherlich werden oben genannte Rollen nie in Reinform vorzufinden sein, denn jeder nimmt unterschiedliche Rollen abhängig vom Projektkontext oder der Projektaufgabe an, aber dennoch helfen das Verständnis zumindest über die Tendenzen bei den Rollenprägungen für die Teamzusammenarbeit.

Vom „Magischen Dreieck“ zu den „Sechs Interdependenzen“

3 min.

Summary

Die Projektzielgrößen, das magische Dreieck, Tripple Constraint oder auch Objectives Triangle genannt ist eine konsolidierte Darstellung der Projektziele. Im Laufe der Zeit ist eine weitere Zielgröße hinzugefügt worden, die Stakeholderzufriedenheit, im speziellen die Auftraggeberzufriedenheit. Das Projekt wird im Kontext von Organisationen durchgeführt. Zumindest eine Organisation stellt Ressourcen in Form von Projektpersonal und sachlichen Einsatzmitteln zur Verfügung. Eine einfache Einsatzmittelplanung des Projektes, optimiert für das Projekt, isoliert vom Kontext ist nicht zielführend. Jedes Projekt hat nicht nur positive Aspekte, sondern verursacht auch einen Schaden. Dies sind die „Sechs Interdependenzen“, welche auch auf agile Projektmanagementansätze zutreffen.

Ursprung und die Entwicklung

Die Projektzielgrößen, das magische Dreieck, Tripple Constraint oder auch Objectives Triangle genannt ist eine konsolidierte Darstellung der Projektziele anhand den Messgrößen

  • Ergebnis bzw. Leistung,
  • Aufwand (Stunden bzw. Personentage und Kosten) und
  • Zeit (Dauern und Termine).

Im Laufe der Zeit ist eine weitere Zielgröße hinzugefügt worden, welche die Stakeholderzufriedenheit, davon vor allem die Auftraggeberzufriedenheit, darstellen soll. Eine Erweiterung zum magischen Viereck ist dabei nicht erfolgt, sondern wurde als Erweiterung des magischen Dreiecks gesehen.

Ein magisches Viereck im Zusammenhang mit Projektmanagement hielt fälschlicherweise Einzug in die Literatur, in der die Qualität separat aufgenommen wurde. Hiervon ist aber klar Abstand zu nehmen, da die Qualität inhärent in den vorgenannten Zielen verankert ist.

Wir können also festhalten, dass zunächst mindestens vier Messgrößen für den Projekterfolg sind: L, T, K und Stakeholderzufriedenheit.

Der Projekterfolg im Kontext des Umfeldes

Das Projekt wird im Kontext von Organisationen durchgeführt. Zumindest eine Organisation stellt Ressourcen in Form von Projektpersonal und sachlichen Einsatzmitteln zur Verfügung. Auch diese sind limitiert und es ist ein Bestandteil der Planungspflichten und damit Kriterium des Projekterfolges, wie effektiv das Projektpersonal und wie schonend/begrenzt die Projektressourcen für die Gesamtorganisation eingesetzt werden. Denn das Projektpersonal ist oft in der Linie mit anderen Aufgaben betraut und / oder die Mitarbeiter sind in anderen Projekten ebenso dringend gesucht. Die sachlichen Einsatzmittel wie ein Bagger werden z. B. auf einer anderen Baustelle ebenso wichtig für den Projektverlauf. Eine einfache Einsatzmittelplanung des Projektes optimiert für das Projekt isoliert vom Kontext ist nicht zielführend. Die Optimierungsbedarfe, welche der Projektdirektor, die Projektportfolio-Manager oder die Fachabteilungen vorgeben für Projekteinsatzmittel sind nicht nur ein einseitiger Prozess. Vielleicht würde die Berücksichtigung der Interdependenz Ressourcenoptimierung beim Projekterfolg auch den Gedankenkonstrukt „von Projektmitgliedern nur als Einsatzmitteln zu denken“ im Keim zu ersticken.

Jedes Projekt hat nicht nur positive Aspekte, sondern verursacht auch einen Schaden. Z. B. führt eine Implementierung einer Software eventuell zum Abbau von Arbeitsplätzen. Oder ein Umweltschutzprojekt zur Anlage eines neuen Naturschutzgebietes führt zum Verlust einer Ackerfläche eines Bauern. Hier entsteht ein Schaden für den Bauer, auch wenn er dafür sicherlich entschädigt wird. Hier haben wir also einen klaren Beitrag zum Projekterfolg in diesem Falle mit negativem Vorzeichen. Wir können diesen negativen Zahlbeitrag nicht einfach von der Leistung abziehen. Hier würden wir es uns zu einfach machen, denn die Leistung ist die gewünschte Dimension des Auftraggebers und berücksichtigt nicht zwangsläufig den Schaden.

Damit haben wir nun neben L, T, K und Stakeholderzufriedenheit zwei weitere Erfolgskriterien wie Ressourcenoptimierung und Projektschaden festgehalten.

Damit haben wir die „Sechs Interdependenzen“ umrissen.

Sechs Interdependenzen

Agilität und die Spiegelung der sechs Interdependenzen

Nun könnte man denken, das magische Dreieck war für mich als agiler Product Owner sowieso nie von Relevanz, da die Leistung durch die Zahl der Storypoints die in einem Sprint abgearbeitet werden können ohnehin „fix“ ist. Dies ist trügerisch und nicht wirklich zutreffend, da durch die Priorisierung des Backlogs selbstredend die wichtigste Leistung als „Bestandteil“ des Vorhabens definiert wird. Eine Umpriorisierung, eine Hinzunahme oder auch Wegnahme von Storys zu jedem Sprintbeginn verändert bewusst die Leistung des Vorhabens. Also dürften die sechs Interdependenzen auch in der agilen Praxis von Relevanz sein.

Für die Blogparade von Stephan Grabmeier #FutureBusiness

Vorgangsliste – warum denn das?

3 min.

Summary

Nach Abschluss der Arbeitspaketsplanung wird die Vorgangsliste als Tabelle erstellt. Sie ist die nachfolgend anzuwendende Methoden nach dem Projektstrukturplan. Die Vorgangsliste ist das Bindeglied zwischen dem Projektstrukturplan und dem Ablauf- und Terminplan.
Den wirklichen Mehrwert spielt die Vorgangsliste aus, als Mittel zur Reduzierung der Projektdauer, indem das Kernteam mit seiner Expertise und der Projektleiter möglichst viele sachlogische Abfolgen identifiziert die zu einer Reduzierung der Projektdauer beitragen können. Auch im agilen Umfeld wollen Abhängigkeiten wohl identifiziert sein und berücksichtigt werden. Das Aufsplitten von User Stories ohne die Schaffung von zusätzlichen Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit des SCRUM-Teams.

Was ist die Vorgangsliste?

Nach Abschluss der Arbeitspaketsplanung wird die Vorgangsliste erstellt. Sie ist eine Tabelle aller Arbeitspakete und enthält wesentliche Informationen aus der Arbeitspaketsplanung aus der sich im weiteren Verlauf die Terminplanung ableitet.

Der Projektstrukturplan (PSP) hat noch keine Informationen über die sachliche Abfolge („fachlichen“ Abhängigkeiten). Hier hilft die Vorgangsliste weiter. Sie ist im Projektmanagement ein „Brückenmedium“ zwischen PSP und dem Ablauf- und Terminplan. Die Vorgangsliste ist eine Tabelle von Vorgängen des Projekts. Auf Basis der Vorgansliste kann der Projektmanager die Start- und Endtermine der Arbeitspakete ermitteln.

Was ist der Nutzen der Vorgangsliste?

Nach Erstellen der Vorgangsliste kann ein erstes Mal abgeschätzt werden, ob es möglich ist im Rahmen der vorhandenen Ressourcen das Projektziel zu erreichen. Jetzt nämlich ist eine Addition aller Kosten und aller Kapazitäten möglich, die von den AP-Verantwortlichen als erforderlich angesehen wurden. Ein Rückschluss auf die ausreichende Verfügbarkeit der notwendigen Kapazitäten ist jetzt allerdings noch nicht möglich, da normalerweise keine gleichmäßige Auslastung gegeben ist, sondern vielmehr einzelne Kapazitätsspitzen das Problem darstellen. Außerdem kann erfasst werden, welche Vorgänger notwendig sind, um ein Arbeitspaket zu starten.

Den wirklichen Mehrwert spielt die Vorgangsliste aus, als Mittel zur Reduzierung der Projektdauer, indem das Kernteam mit seiner Expertise und der Projektleiter möglichst viele sachlogische Abfolgen identifiziert die zu einer Reduzierung der Projektdauer beitragen können. Also ein blindes Anwender der Ende-Anfang-Abfolge, weil dies so schön bequem ist und diese einfach für alle Vorgänge vorzusehen würde dem Auftraggeber Projektlaufzeit kosten und damit Projektkosten in die Höhe treiben. Dem Projektleiter helfen alternative Abfolgen wie z. B. Anfang-Anfang eine Reduzierung der Zahl der Vorgänge auf dem kritischen Pfad. Eine Steuerung des Projektes wird dadurch vereinfacht. Die Inputs für die Abfolgebeziehung sollten die Arbeitspaketverantwortlichen nicht im stillen Kämmerlein definieren, sondern ins Kernteam (Teilprojektleiter bzw. Projektleiter im Programm) kommunizieren, welches dann damit optimierte Abfolgen festlegt. Die Erstellung und Durchsprache der Vorgangsliste hebt also bereits zum frühen Zeitpunkt späteres Optimierungspotential des Ablauf- und Terminplanes.

Abgrenzung / Vorläufer zum Terminplan

Aus der Abfolge der Arbeitspakete lässt sich ableiten, wann welches Arbeitspaket beginnt. Die Arbeitspakete, welche keinen direkten Vorgänger haben, können sofort starten. Alle anderen folgen nach. Eine erste Terminplanung kann daraus abgeleitet werden. Diese ist allerdings nicht viel mehr als ein Indikation, da vielfältige Rahmenbedingungen wie Urlaub des Personals, Kapazitätsschranken von wenig verfügbaren Qualifikationen nicht berücksichtigt sind.

Was ist die Vorgangsliste im agilen Umfeld?

Auch im agilen Umfeld wollen Abhängigkeiten wohl identifiziert sein und berücksichtigt werden. Hier wird über z. B. SCRUM-Teams hinweg bereits in der übergreifenden Backlog-Planung berücksichtigt wie sich Abhängigkeiten zwischen Backlog-Items darstellen. Die Aufteilung der Backlog-Items kann durch den Product Owner initial erfolgen, sollte aber durch das gesamte agile Team validiert werden bei der initialen Sprintplanung. Auch innerhalb von SCRUM-Teams werden Abhängigkeiten ständig neu evaluiert, da die kontinuierliche Priorisierung der User Stories eventuell zu zusätzlich identifizierten Abhängigkeiten führen kann. Das Aufsplitten von User Stories ohne die Schaffung von zusätzlichen Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit des SCRUM-Teams. Hier sollte aber berücksichtigt werden, dass die User Stories nicht nur anhand der technischen Pfade aufgeteilt werden, sondern auch die funktionalen Fragen Berücksichtigung finden. Ansonsten wird der agile Ansatz konterkariert. Denn dann ist eine frühe und kleinteilige Lieferung an Funktionen nicht mehr gewährleistet. Diesen Spagat der Aufsplittung ist wie gesagt eine Kernkompetenz des gesamten Teams.

Führen ohne Schulterklappen mit emotionaler Bindung an das Projekt

3 min.

– Brücke zwischen alten und neuen Projektorganisationsformen –

Summary

Die zentrale Fertigkeit unserer Zeit: Laterales Führen, also dem Führen ohne Weisungsbefugnis wird mehr Beachtung zu schenken sein. Während die klassischen Projektorganisationen auf fachliche Weisungsbefugnis oder gar disziplinarischer Weisungsbefugnis basieren, beruht die laterale Führung und die damit bisher noch nicht benannte (neue) Projektorganisation überwiegend auf Vertrauen und Verständigung durch die Schaffung eines gemeinsamen Gedankenkonstruktes, um die möglichen divergenten Interessen der Beteiligten zumindest für die Projektdauer emotional zu verbinden.

Ein ehemaliges Projekt des Autors ist nach keiner der klassischen Projektorganisationsformen wie der reinen (autonomen), der Matrix- oder Stabsorganisation zu typisieren. Am ehesten ist eine Mischform aus Stabs- und Matrixorganisation zu erkennen, wobei klare Liefergegenstände vereinbart, aber nur teilweise klar zugeordnete Projektmitglieder im Team eingebunden sind. Grundsätzlich tragen aber alle Projektbeteiligten Ihren Leistungsbeitrag zu den Liefergegenständen bei, auch diejenigen, welche nicht an ihn berichten – auch nicht immer fachlich.

Sicherlich könnte man sagen, ein derartiges Projekt dürfte man nie als Projektleiter annehmen oder dies wird gar nie erfolgreich sein.

Wie kann hier eine emotionale Bindung an das Projekt hergestellt werden in solch einer nicht bindenden Projektorganisation?

Formale Machtverhältnisse sind kein Garant für eine stabile emotionale Bindung. Projektmitarbeiter müssen sich in ihrem Projektumfeld wohl und unterstützt fühlen, um sich gebunden zu fühlen. Dabei sucht sich jeder Mitarbeiter Bindungsfixpunkte, die bestimmend für die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls sind. Hier kann das gute Verhältnis zum Projektleiter ohne Weisungsbefugnis, die freundschaftliche Beziehung zu den Kollegen oder die Tätigkeit selbst als Bindungsfixpunkt für Wohlbefinden und Teilhabe sein. Denn wer sich als Teil des Projektes sieht, zeigt mehr Engagement und Loyalität.

Teammitglieder sind nur dann leistungsstark, wenn sie attraktive und herausfordernde Projektaufgaben haben. Weiterhin ist Sinnhaftigkeit und ein nachvollziehbares Projektziel für das Projektteammitglied wichtig.

Für Projektteammitglieder ist motivationsbestimmend, dass ihre Meinung im Projekt zählt und sie die Möglichkeit der Mitgestaltung haben. Die Stimmung und Einstellung von Kollegen innerhalb eines Teams kann sich auf die Leistungsbereitschaft des Gesamtprojektteams auswirken. Die Zusammenarbeit mit motivierten und engagierten Kollegen ist oft anregend und erzeugt ebenso eine Bindung durch die Integration in eine Gemeinschaft.

Wie übernimmt man diese Führung wenn es darauf ankommt?

Am stärksten beeinflusst die erhaltene Anerkennung für die geleistete Arbeit die Bindung eines Projektmitarbeiters. Lob von dem Projektleiter schafft Zufriedenheit.

Aber die zentrale Fertigkeit unserer Zeit als verbindendes Element: Laterales Führen, also dem Führen ohne Weisungsbefugnis wird mehr Beachtung zu schenken sein.

Wann und wie lässt man sich durch andere führen? Welche Regeln gelten in diesem Wechselspiel der Kräfte? Nur durch emotionale Bindung ist dies erreichbar.

Wie übt man Führung in diesem Szenario aus? Wie setzt man Ziele richtig? Wie delegiert man Aufgaben richtig? Was motiviert und was demotiviert?

Während die klassischen Projektorganisationen auf fachliche Weisungsbefugnis oder gar disziplinarischer Weisungsbefugnis basieren, beruht die laterale Führung und die damit bisher noch nicht benannte (neue) Projektorganisation überwiegend auf Vertrauen und Verständigung durch die Schaffung eines gemeinsamen Gedankenkonstruktes, um die möglichen divergenten Interessen der Beteiligten zumindest für die Projektdauer zu verbinden.

Die disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle fällt weg. Es werden oft andere Machtquellen wie z.B. das Expertentum oder die Informationskontrolle erschlossen und interne Machtspiele bewusst genützt. Hier ist allerdings zu ergründen ob dies zum Erfolg führt. Hier können die Praxiserfahrungen aus dem Projekt des Autors reflektiert werden und zu neuen Erkenntnissen führen wie emotionale Bindung auch über lose Projektoganisationen hinweg erreicht werden kann.

Laterales Führen in abteilungs- oder organisationsübergreifenden Situationen birgt immer ein gewisses Konfliktpotential. Ziel- und Interessenskonflikte der beteiligten Organisationseinheiten, aber auch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen der beteiligten Personen können nicht ausgeschlossen werden. Hierbei ist zu erörtern ob mehr Konflikte als in einer klassischen Projektorganisation festzustellen sind.

GPM Barcamp „Führung im Projekt“

3 min.

Summary

Am 27.09.2019 findet das dritte GPM Barcamp „Führen im Projekt“ in Fulda statt. Diese Unkonferenz hat sich etabliert, bei dem jeder Teilnehmer aktiv Themenvorschläge einbringen kann, um so viel wie möglich von den Ideen und dem Wissen unserer Teilnehmer zu profitieren, die ganz unterschiedliche Funktionen innehaben und aus ganz verschiedenen Unternehmen kommen.

Was ist nun ein Barcamp?

Da viele Teilnehmer zu einem Barcamp kommen können, können auch Großgruppenmethoden zur Moderation eingesetzt werden. Meist wird die Open-Space-Methode eingesetzt. Teilnehmer werben auf dem Barcamp für Ihre eigene Themen und gestalten dazu je eine Gruppe. In dieser werden mögliche Themen aufbereitet oder Wissen und Erfahrungen ausgetauscht. Die Ergebnisse werden zum Ende des Barcamps reflektiert. Die Open Space-Methode kann an einem Tag eine große Vielfalt von konkreten Maßnahmen produzieren. Und viel Wissen verbreiten und Motivation erzeugen.

Auf einem Barcamp wird wenig mit PowerPoint aber viel mit Stiften, Packpapier, Klebeband und Flipcharts gearbeitet. Auch die Sammlung und Verteilung der Ergebnisse bedarf einer guten Struktur.

Bei jedem Barcamp haben wir bisher eine Vernissage am Ende des Tages durchgeführt, welche die Ergebnisse kurz und knapp dargestellt hat. Dies geschah mithilfe von Pinnwänden, an denen das Publikum in kleinen Gruppen vorbeigeht und sich Einzelheiten erklären ließ.

Prinzipien des Barcamps

  1. Wer auch immer kommt, die da sind, sind die richtigen Menschen: Ob ein oder 20 Menschen Ihrer Einladung zu einer Session/Arbeitsgruppe folgen, spielt keine Rolle. Jeder ist wichtig und motiviert.
  2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich. Machen Sie sich frei von Erwartungen, was sein sollte/müsste.
  3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie (nicht die Pünktlichkeit).
  4. Vorbei ist vorbei: Manchmal ist ein Thema rasch durch. Ziehen Sie es nicht künstlich in die Länge, nur damit die Zeit rum geht. Nutzen Sie die Zeit, um in eine andere Gruppe zu gehen oder etwas anderes tun, was Ihnen Spaß macht.
  5. Und Nicht vorbei ist Nicht-vorbei: Manchmal kommt ein Thema erst zum Schluss so richtig in Fahrt. Suchen Sie einen freien Raum und notieren Sie auf der Zeittafel, wo andere Sie finden können.

Die zwei Gesetze

„Wahlfreiheit und Selbstverantwortung.“

Das Gesetz der zwei Füße ist Ausdruck der Wahlfreiheit und Selbstverantwortung: Der einzige verpflichtende Punkt. Sie gehen zu den Sessions (Themen), die Sie am stärksten interessieren – und Sie bleiben nur in einer Gruppe, solange Sie es für sinnvoll erachten. Also solange Sie etwas lernen oder beitragen können. Wenn Sie nichts lernen noch beitragen können verlassen Sie diese. Die Anwendung des Gesetzes ist leicht: Sie müssen sich weder rechtfertigen noch entschuldigen.

„Von Hummeln und Schmetterlingen.“

Wenn Menschen das Gesetz der zwei Füße anwenden, zeigen sie manchmal Verhaltensweisen, die metaphorisch mit den Begriffen „Hummel“ und „Schmetterling“ ausgedrückt werden könnten.

„Hummeln“ brummen von Gruppe zu Gruppe und bilden eine Brücke zwischen den Themen durch Gruppenwechsel. Die „Schmetterlinge“ flattern und pausieren nachdem sie ihren Beitrag in der Kleingruppe beigesteuert haben. Sie folgen dem, wonach ihnen gerade zumute ist und sind einfach da.

Was wird erarbeitet?

Alle Themen, welche Sie im Kontext Führung im Projekt umtreiben, interessieren oder bewegen oder Sie aktiven Input geben können.

Führung im Projekt

Wie melde ich mich an?

Anmeldung hier. Für GPM-Mitglieder 50€ und für Nicht-Mitglieder 100€. Eine kostenlose Stornierung der Teilnahme ist nur bis zum 13.09.2019 möglich.