Monat: Oktober 2026

Die Tür, die vor der Nase zufällt – was fehlende Achtsamkeit mit Projektteams macht

6 min.

Summary

Eine Tür, die einem gegen die Hand fällt, ist eine Kleinigkeit. Ob solche Unachtsamkeit gegenüber anderen wirklich zunimmt, ist in der Forschung umstritten. Gut belegt ist dagegen, was sie anrichtet. Sie steckt an, kostet Konzentration und bremst den Informationsfluss im Team. Meine These ist, dass sie bereits in unser Berufsleben hineinwirkt, und für Projekte ist das ein echtes Problem.

Was ist passiert?

Samstag, 24. Oktober, in einem Laden in Mainz. Ein Bekleidungsgeschäft. Niemand hat die Tür aufgehalten, niemand hat sich umgedreht. Die Tür ist mir gegen die Hand gefallen. Ich war frustriert. Und ich habe mir Sorgen um die Zukunft gemacht.

Drinnen sah es aus wie in einer Rumpelkammer. Mehrere Kundinnen und Kunden schoben ordentlich gestapelte Kleidung Teil für Teil zur Seite, um nach ihrer Größe zu schauen. Das Beitragsbild ist mein Foto und zeigt, wie es dort aussah.

Ähnliches beobachte ich auch auf der Straße. Meine These ist, dass diese wachsende Unachtsamkeit gegenüber anderen längst ins Berufsleben hinüberwirkt. Das halte ich für ein großes Problem. Also habe ich nachgeschaut, was die Forschung dazu sagt.

Wird es wirklich schlimmer?

Das Gefühl teilen viele. In einer Befragung des Pew Research Center (2025, rund 9.600 Erwachsene in den USA) sagten 47 Prozent, die Menschen seien in der Öffentlichkeit seit der Pandemie unhöflicher geworden. 44 Prozent sahen keinen Unterschied.

Am Arbeitsplatz sieht es ähnlich aus. Christine Porath und Christine Pearson berichteten 2013 in der Harvard Business Review, dass 1998 ein Viertel der Befragten mindestens einmal pro Woche unhöflich behandelt wurde. 2011 war es die Hälfte. Das sind allerdings Selbstauskünfte und keine repräsentative Zeitreihe.

Und dann gibt es den Gegenbefund. Adam Mastroianni und Daniel Gilbert haben 2023 in Nature Umfragen mit über 12 Millionen Befragten ausgewertet. Menschen in mindestens 60 Ländern glauben seit mindestens 70 Jahren, dass die Moral verfällt. Fragt man aber nach konkretem Verhalten, etwa ob jemand am Vortag respektvoll behandelt wurde, ändert sich über die Jahrzehnte kaum etwas. Die Erklärung der beiden ist, dass uns Negatives stärker auffällt und wir Negatives aus der Vergangenheit schneller vergessen.

Was heißt das für meine Beobachtung? Sie ist real. Ob sie einen Trend zeigt, ist offen. Sicher ist, was Unachtsamkeit dort anrichtet, wo sie passiert.

Was macht Unhöflichkeit mit uns?

Hier ist die Forschung erstaunlich eindeutig.

Unhöflichkeit steckt an. Trevor Foulk, Andrew Woolum und Amir Erez zeigten 2016 in drei Studien, dass schon eine einzige Episode reicht. Wer sie erlebt, wird anschließend selbst eher unhöflich. Auch gegenüber Menschen, die damit nichts zu tun hatten.

Sie färbt den ganzen Tag. Woolum und Kollegen begleiteten 2017 insgesamt 81 Fach- und Führungskräfte über zehn Arbeitstage. Wer morgens Unhöflichkeit nur beobachtete, nahm den Tag über mehr davon wahr, kam mit seinen Aufgaben schlechter voran und zog sich eher aus Kontakten zurück.

Schon das Zusehen kostet. Porath und Erez zeigten 2009 in Experimenten, dass Menschen, die nur beobachten, wie jemand herablassend behandelt wird, Aufgaben schlechter lösen, weniger kreativ sind und weniger helfen.

Und es kostet die Organisation. In der Befragung von Porath und Pearson (2013) mit 800 Beschäftigten gaben 48 Prozent an, ihren Einsatz absichtlich reduziert zu haben. 80 Prozent verloren Arbeitszeit, weil sie über den Vorfall grübelten. 25 Prozent ließen ihren Frust an Kunden aus.

Hier liegt für mich die Brücke zu meiner These. Belegt ist, dass eine einzelne Erfahrung über Stunden nachwirkt und weitergegeben wird. Nicht belegt ist, dass eine rauere Öffentlichkeit die Arbeitskultur dauerhaft verändert. Das bleibt meine Beobachtung. Aber wer morgens eine Tür gegen die Hand bekommt, sitzt eine Stunde später im Daily.

Warum werden wir unachtsam?

Meistens nicht aus Bosheit. Drei Erklärungen halte ich für plausibel.

Eile. 1973 schickten John Darley und Daniel Batson Theologiestudenten zu einem Vortrag, einige davon über den barmherzigen Samariter. Unterwegs lag ein Mann hilflos am Boden. Ohne Zeitdruck halfen 63 Prozent, unter großem Zeitdruck nur 10 Prozent. Das Thema des Vortrags machte keinen Unterschied. Die Studie ist alt und klein (40 Teilnehmer). Das Muster kennt trotzdem jeder.

Überlastung. In Poraths Befragungen nannte die Hälfte derer, die selbst unhöflich waren, Überlastung als Grund. Nur 4 Prozent sagten, es mache Spaß (Georgetown University, 2018).

Unordnung als Norm. Kees Keizer und Kollegen zeigten 2008 in Science mit Feldexperimenten in Groningen, dass sichtbare Regelverstöße weitere nach sich ziehen. Vor einer sauberen Wand ließen 33 Prozent einen Werbezettel einfach fallen, vor einer Wand mit Graffiti 69 Prozent. Zu Kleiderstapeln hat niemand geforscht. Die Analogie zum Laden liegt trotzdem nahe. Wo es schon aussieht wie in einer Rumpelkammer, schiebt der Nächste eben auch zur Seite.

Was heißt das für Projekte?

Projekte leben von Informationen, die Menschen freiwillig teilen. Ein Risiko, das jemand früh anspricht. Eine Frage, die sich jemand zu stellen traut. Ein Fehler, der gemeldet wird, bevor er teuer wird.

Genau das leidet. Arieh Riskin und Kollegen ließen 2015 insgesamt 24 Teams aus der Neonatologie eine Notfallsimulation bearbeiten. Ein angeblicher externer Experte machte nebenbei ein paar milde abfällige Bemerkungen, die mit der Leistung der Teams nichts zu tun hatten. Diagnose und Behandlung wurden schlechter. Die Unhöflichkeit allein erklärte fast 12 Prozent der Leistungsunterschiede. Der Grund war, dass die Teams weniger Informationen teilten und seltener um Hilfe baten.

Amy Edmondson nennt das, was dort verloren geht, psychologische Sicherheit. In ihrer Studie von 1999 mit 51 Teams förderte das gemeinsame Gefühl, im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, das Lernen. Und das wiederum die Leistung.

Auch die ICB4 der IPMA beschreibt diese Haltung als Kompetenz. Im Kompetenzelement „Beziehungen und Engagement“ stehen etwa „Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen“ und „Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern“. Achtsamkeit ist für uns also Teil der Projektkompetenz.

Meiner Meinung nach hat die Projektleitung hier die Rolle des Ladeninhabers. Sie prägt, was im Team als normal gilt. Durch das, was sie tut, und durch das, was sie durchgehen lässt.

Was hilft?

Die gute Nachricht ist, dass sich Achtsamkeit üben lässt. Paul Condon und Kollegen (2013) zeigten das in einem Experiment. Nach acht Wochen Meditationstraining bot die Hälfte der Teilnehmenden einer Frau auf Krücken ihren Sitzplatz an, in der Vergleichsgruppe nur 15 Prozent. Und das, obwohl zwei andere Wartende die Frau ignorierten.

Ein Wundermittel ist sie nicht. Eine Metaanalyse von Vonderlin und Kollegen (2020, 56 randomisierte Studien) zeigt, dass Achtsamkeitsprogramme am Arbeitsplatz Stress senken und das Wohlbefinden verbessern. Für höhere Produktivität gibt es keinen robusten Beleg. Die Autoren warnen außerdem davor, Achtsamkeit zu nutzen, um unzufriedene Beschäftigte ruhigzustellen. Wer eine Achtsamkeits-App verteilt, die Überlastung aber lässt, hat wenig gewonnen.

Für den Projektalltag sehe ich vor allem kleine Dinge.

  • Zeitreserven einplanen. Wer dauernd in Eile ist, übersieht andere.
  • Meetings pünktlich beginnen und pünktlich beenden. Eine klare Agenda hilft.
  • Im Meeting zuhören, statt nebenher Mails zu lesen. Wie schwer das ist, habe ich im Beitrag zum 4-Ohren-Modell beschrieben.
  • Unhöflichkeit ruhig und zeitnah ansprechen. Wer schweigt, macht sie zur Norm.
  • Gemeinsame Artefakte pflegen. Backlog, Ablage, Protokolle. Sichtbare Unordnung lädt zur nächsten ein.
  • Bei Übergaben kurz zurückschauen. Wer arbeitet nach mir mit meinem Ergebnis weiter?
  • In der Retrospektive auch fragen, wie wir miteinander umgegangen sind.
  • Kleine Gesten. Danke sagen, zurückrufen, Namen kennen.

Und in Zukunft?

Ab hier ist es meine Einschätzung. Projektarbeit wird hybrider und dichter getaktet. Zufällige Begegnungen werden seltener, Nachrichten zwischen zwei Terminen häufiger. Rücksicht wird damit weniger zur Gewohnheit und muss bewusster gepflegt werden. Ob die Unachtsamkeit gesellschaftlich tatsächlich wächst, wird die Forschung zeigen. Für das eigene Team müssen wir darauf nicht warten.

Eine Tür aufzuhalten kostet zwei Sekunden. Was es kostet, sie nicht aufzuhalten, zeigen die Studien oben.

Wo beginnt in Ihrem Projekt die Rumpelkammer? Und wer räumt als Erstes auf?

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Quellen

KI und die Zukunft der PM-Zertifizierung – Was ICB5 ändert und was nicht

8 min.

Summary

Anfang Oktober hat die IPMA die ICB5 vorgestellt, die fünfte Generation ihres Kompetenzstandards für Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Künstliche Intelligenz ist darin eines von fünf Querschnittsthemen. Gleichzeitig kann generative KI heute einen Zertifizierungsreport schreiben, der sich formal kaum von einem selbst geschriebenen unterscheidet. Meine These ist, dass KI die Nachweisform verändert, nicht den Kompetenzanspruch. Die Zertifizierung wird sich deshalb vom Dokument hin zum Gespräch verschieben müssen.

Wie kam es zu diesem Beitrag?

Vor wenigen Tagen habe ich auf LinkedIn gefragt: „Brauchen wir künftig noch Projektmanager, die Projektpläne erstellen können?“ Die Diskussion ging schnell über den Projektplan hinaus.

Reichen schriftliche Reports noch als Nachweis? Brauchen wir mehr Präsentation und Fachgespräch? Eine mündliche Prüfung schon auf Level D? Vielleicht sogar Prüfungskarten wie beim früheren ICB3-Verfahren? Und wie viel hängt an der Verbindlichkeit und Reife der Organisationen, in denen zertifizierte Projektmanager später arbeiten?

In einem Kommentar habe ich meine Position in einem Satz zusammengefasst: „KI verändert die Nachweisform, nicht den Kompetenzanspruch.“ Für diese Frage reicht ein Kommentar aber nicht. Deshalb hier etwas ausführlicher. Was steht offiziell fest und was leite ich daraus ab?

ICB5 ist da. In der Prüfung aber noch nicht.

Die ICB4 erschien 2015 und wird in Deutschland seit 2018 für die Zertifizierung genutzt. Ihre Nachfolgerin hat der IPMA Council of Delegates Ende August 2026 verabschiedet. Vorgestellt wurde sie im September auf dem IPMA-Weltkongress in Hiroshima, offiziell gestartet am 2. Oktober 2026 in Zadar. Seit dem 16. Oktober steht sie als digitale Ausgabe über my.ipma kostenlos zur Verfügung, in drei Bänden für Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Das „Eye of Competence“ mit den Bereichen Perspective, People und Practice bleibt. Neu sind unter anderem die Kompetenzelemente Sustainable Stewardship, Digital Enablement sowie Organizational Change and Transformation. Durch alle neuen IPMA-Standards ziehen sich fünf Themen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Agilität, KI und Resilienz.

Dazu kommt das „Momentum Model“, welches den Weg von Lieferobjekten über Ergebnisse und Nutzen bis zur langfristigen Wirkung beschreibt. Der Anspruch verschiebt sich also weg von „Projekt geliefert“ hin zu „Wert geschaffen“.

Was heißt das für alle, die gerade eine Zertifizierung planen? Die ICB beschreibt Kompetenzen, nicht das Prüfungsverfahren. Das regeln die internationalen Zertifizierungsregeln der IPMA (ICR) und die nationalen Zertifizierungsstellen, in Deutschland PM-ZERT, die Zertifizierungsstelle der GPM. Deren aktuelle Leitfäden beruhen noch auf der ICB 4.0. Wie schon in meinem LinkedIn-Beitrag beschrieben, kann es mehrere Monate bis zu einem Jahr dauern, bis die ICB5 in einer Prüfungsrichtlinie umgesetzt ist.

Diese Übergangszeit sehe ich als Chance. Bei der Umsetzung sollten nicht nur die Inhalte neu gedacht werden, sondern auch die Nachweisformen.

Wie wird Kompetenz heute nachgewiesen?

Wer über KI in der Zertifizierung diskutiert, sollte wissen, wie das Verfahren heute aussieht. Bei PM-ZERT gilt nach den aktuellen Leitfäden folgendes.

LevelAnspruch laut LeitfadenNachweisformen
DReine Wissensprüfung: eigenes Projektmanagement-Wissen in allen relevanten Kompetenzen, keine Projekterfahrung erforderlichPfad 1: Report, der das Wissen auf ein reales oder fiktives Projekt anwendet (max. 25 Seiten + 15 Seiten Anhang), schriftliche Prüfung (90 Min.), Feedbackgespräch zum Report (max. 20 Min.) · Pfad 2: zwei schriftliche Prüfungen (je 90 Min.)
CAndere in Projekten mittlerer Komplexität führenReport zu 20 Kompetenzelementen, schriftliche Prüfung (120 Min.), Assessment Center als Rollenspiel/Fallstudie (je nach Verfahrensvariante), Interview (60 Min.) mit 15-minütiger Präsentation
BAndere in komplexen Projekten, Programmen oder Portfolios führenReport, schriftliche Prüfung (180 Min.), Assessment Center, Interview (90 Min.)
AFührung in sehr komplexen Vorhaben auf strategischer EbeneKonformitätsprüfung (Gespräch, ca. 60 Min.), Report (max. 25 Seiten + 15 Seiten Anhang), Workshop mit Assessment Center (Rollenspiel), Interview (90 Min.) mit 15-minütiger Präsentation

Für die KI-Frage sind zwei Details entscheidend.

  • Am Ende des Reports erklärt der Zertifikant, ihn „eigenständig und inhaltlich ohne Mitwirkung Dritter, insbesondere auch nicht mittels einer KI-Software“ angefertigt zu haben.
  • Im selben Text steht, dass sich der bewertende Assessor persönlich davon überzeugen muss, dass der Zertifikant die Arbeit selbst verfasst hat.

Das Verfahren setzt also schon heute auf das Gespräch als Gegenprobe zum Dokument. Was gut ist.

Ab Level C funktioniert das. Assessment Center, Präsentation und Interview prüfen, ob jemand sein Projekt wirklich durchdrungen hat.

Level D ist anders angelegt. Es ist eine reine Wissensprüfung, Projekterfahrung muss nicht nachgewiesen werden. Und genau hier fehlt die Gegenprobe fast vollständig. Im Pfad 1 bleiben maximal 20 Minuten Feedbackgespräch, im Pfad 2 gibt es gar keine mündliche Komponente. Ob jemand das Wissen selbst beherrscht, zeigt sich damit fast nur in der Klausur.

Reicht ein Verbot?

Die KI-Klausel ist richtig und notwendig. Aber sie lässt sich kaum durchsetzen, wenn man sich allein auf das Dokument verlässt. Zwei Studien zeigen das deutlich.

An der University of Reading wurden 2024 vollständig mit GPT-4 geschriebene Prüfungsleistungen unbemerkt in reguläre Online-Prüfungen eines Psychologie-Studiengangs eingeschleust. 94 Prozent blieben unentdeckt. Die KI-Arbeiten erhielten im Schnitt sogar bessere Noten als die der echten Studierenden.

Eine internationale Forschungsgruppe um Debora Weber-Wulff hat 2023 vierzehn Werkzeuge zur Erkennung von KI-Texten getestet, darunter Turnitin. Ihr Fazit ist eindeutig. Die Werkzeuge sind weder genau noch zuverlässig, keines erreichte 80 Prozent Treffsicherheit. Schon leichtes Umformulieren verschlechtert die Erkennung erheblich.

Beides stammt aus der Hochschullehre, nicht aus der PM-Zertifizierung. Lässt sich das übertragen? Meiner Meinung nach ja. Ein Report, der Projektmanagement-Wissen strukturiert auf eine Projektsituation anwendet, ist genau die Textsorte, die Sprachmodelle gut beherrschen. Das gilt für den Wissensnachweis auf Level D ebenso wie für die STAR-Beschreibungen ab Level C. Und je besser die Modelle werden, desto weniger helfen Detektoren.

Was wollen wir eigentlich nachweisen?

Sicherlich nicht, dass jemand einen guten Text über ein Projekt schreiben kann. Auf Level D wollen wir sehen, dass jemand das Projektmanagement-Wissen selbst beherrscht. Ab Level C, dass jemand ein Projekt verantwortlich führen kann. Also Zusammenhänge verstehen, Entscheidungen begründen, mit Widerständen umgehen und aus Fehlern lernen. Genau das beschreiben die Kompetenzelemente und Key Competence Indicators der ICB.

Daran ändert KI nichts. Im Gegenteil. Wenn Projektpläne, Risikolisten und Statusberichte zunehmend von KI-Agenten vorbereitet werden, wird das Urteilsvermögen dahinter wichtiger, nicht unwichtiger. In meinem Beitrag zum Projektmanager im Jahre 2036 habe ich gefragt, wie wir die Grundlagen des Projektmanagements vermitteln, ohne sie durch KI-Abkürzungen zu entwerten. Für die Zertifizierung gilt dieselbe Frage.

Die Hochschulen sind hier einen Schritt weiter. Die University of Sydney arbeitet seit 2025 mit einem „Two-Lane“-Modell. Gesicherte, beaufsichtigte Prüfungen belegen, was jemand ohne Hilfsmittel kann. Offene Formate erlauben ausdrücklich den Einsatz von KI, verlangen aber, ihn offenzulegen.

Übertragen auf die PM-Zertifizierung ist meine Position klar.

  1. Der Report wird zur Gesprächsgrundlage. Er bleibt wichtig, aber als Vorbereitung für das Fachgespräch und nicht als eigenständiger Beweis. Ob KI beim Formulieren geholfen hat, verliert an Gewicht, wenn das Gespräch zeigt, ob jemand versteht, was er geschrieben hat.
  2. Eine mündliche Prüfung schon ab Level D. Dort geht es nicht um Projektpraxis. Es geht darum, dass das Wissen nachweislich selbst beherrscht wird und nicht nur KI-gestützt. Ein kurzes, strukturiertes Fachgespräch, etwa anhand zufällig gezogener Fragen zu Methoden und Zusammenhängen, ist ein überschaubarer Aufwand mit großer Wirkung.
  3. KI-Nutzung offenlegen statt nur verbieten. Wer mit KI arbeitet, beschreibt, wofür und wie er die Ergebnisse geprüft hat. Das ist selbst ein Kompetenznachweis und passt zum neuen Kompetenzelement Digital Enablement.
  4. Live-Situationen stärken. Assessment Center und Rollenspiele zeigen Verhalten unter realen Bedingungen. Dort lässt sich KI nicht unbemerkt einsetzen, auch heute nicht. Eigene vorbereitete Unterlagen oder Laptops sind im Rollenspiel ausdrücklich ausgeschlossen.

Für diese vier Punkte setze ich mich ein. Angekündigte Änderungen der Prüfungsordnung sind sie nicht.

Verbindlichkeit beginnt in der Organisation

In der Diskussion kam ein weiterer Punkt auf, der meiner Meinung nach unterschätzt wird. Selbst die beste Prüfung nützt wenig, wenn die Organisation das Zertifikat nicht mit Verantwortung verbindet.

Ein Zertifikat belegt eine Kompetenz zu einem Zeitpunkt. Ob sie im Alltag wirkt, hängt davon ab, ob es klare Rollen, entscheidungsfähige Lenkungsgremien und eine gelebte Projektkultur gibt. Darüber habe ich bereits in den Beiträgen zu Lenkungsgremien und zu Transformation und Projektkultur geschrieben.

Auch die IPMA sieht diesen Zusammenhang. Gemeinsam mit der ICB5 hat sie die Organizational Competence Baseline (OCB2) neu aufgelegt, deren fünfstufige Klassifizierung Organisationen hilft, ihren Kompetenzstand einzuschätzen. Für mich gehören beide Perspektiven zusammen. Wenn KI das Erstellen von Projektdokumenten vereinfacht, müssen Organisationen umso klarer festlegen, wer für den Inhalt einsteht. Ein Teilnehmer des GPM Focus Workshops im März hat es so formuliert: „Accountable ist immer der Mensch.“

Und was macht das PMI?

Ergänzung vom 25.10.2026

Fast zeitgleich mit der ICB5 hat auch das Project Management Institute (PMI) nachgelegt. Am 22. Oktober 2026 hat es auf seinem Global Summit in Detroit neue Angebote vorgestellt. Zwei davon passen direkt zu den Fragen dieses Beitrags.

  • Advanced Project Leader (APL) ist eine neue globale Zertifizierung für erfahrene Projektfachleute. Sie sollen nachweisen, dass sie komplexe Vorhaben mit hoher Tragweite führen können. Vergeben wird sie über Partnerorganisationen, deren interne Programme für fortgeschrittene Praktiker das PMI gegen seine eigenen Standards prüft.
  • „PMI Foundations: Agentic AI for Project Professionals“ ist ein E-Learning. Es soll Projektfachleuten das Wissen und das Urteilsvermögen vermitteln, KI-Agenten verantwortungsvoll abzugrenzen, zu überwachen und zu steuern, auch ohne Programmierkenntnisse. In einem „Build Lab“ bauen die Teilnehmenden selbst einen Agenten.

Interessant ist eine Zahl aus einer eigenen Erhebung des PMI. 69 Prozent der befragten Projektfachleute nutzen KI bereits, um Inhalte, Dokumentation und Projektergebnisse zu erstellen. Wie die Erhebung angelegt war, nennt die Pressemitteilung nicht. Die Richtung bestätigt aber, worum es oben im Abschnitt „Reicht ein Verbot?“ ging. Dokumente allein werden als Nachweis schwächer.

Aus Sicht der ICB5 sehe ich zwei Parallelen. Auch das PMI setzt beim APL auf nachgewiesene Fähigkeit in komplexen Vorhaben und bindet dafür die Organisationen ein, in denen sie gezeigt wird. Das passt zu dem, was ich zur Verbindlichkeit in der Organisation geschrieben habe. Und das PMI behandelt KI-Agenten als Steuerungs- und Führungsaufgabe für Projektleute, nicht als IT-Thema. Bei der IPMA ist KI eines der fünf Querschnittsthemen, dazu kommt das neue Kompetenzelement Digital Enablement.

Der Unterschied liegt im Aufbau. Die ICB beschreibt Kompetenzen, das Prüfverfahren regeln die Zertifizierungsstellen. Das PMI bringt Zertifizierung und Lernangebot selbst mit. Wie genau beim APL geprüft wird, geht aus der Pressemitteilung nicht hervor. Für die Frage dieses Beitrags, Dokument oder Gespräch, ist das aber der entscheidende Punkt. Der bleibt vorerst offen.

Was bedeutet das für die nächsten Jahre?

Hier wird es spekulativ. Das sind Szenarien, keine Fakten.

  • Zertifikanten werden heute noch nach ICB4 geprüft. Wer die ICB5 schon jetzt liest, versteht aber, wohin sich der Anspruch bewegt. Hin zu Wirkung, Nachhaltigkeit und dem verantwortungsvollen Umgang mit digitalen Werkzeugen.
  • Für Zertifizierungsstellen und Assessoren ist die Umstellung auf die ICB5 der natürliche Zeitpunkt, die Nachweisformen zu überprüfen. Je mehr Gewicht auf Gespräch und Live-Situation liegt, desto stärker zählen Qualifizierung und Kalibrierung der Assessoren.
  • Unternehmen bleibt die Frage, wie Projektverantwortung in der eigenen Organisation verankert ist. Die beantwortet kein Zertifikat. Mit KI wird sie drängender.

Ich bin fest davon überzeugt, dass eine Zertifizierung, die Kompetenz im Gespräch prüft, durch KI nicht entwertet wird. Sie wird glaubwürdiger. Eine Zertifizierung, die sich vor allem auf Dokumente stützt, wird es dagegen schwer haben.

Bleibt eine Frage, über die wir als Community offen sprechen sollten. Welcher Nachweis wird in zehn Jahren noch belegen, dass jemand ein Projekt wirklich führen kann? Und wie viel davon muss ohne KI erbracht werden?

Wie sehen Sie das?

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Quellen