Kategorie: Digitalisierung

Innovation und Transformation

7 min.

Summary

Heute hatte ich im Nachgang zu einem gestrigen Workshop die Chance darüber nachzudenken wie Innovation und Transformation zusammenhängen und wie diese gefördert werden können. Hierbei ist es auch besonders wichtig zu betrachten wie Innovation entsteht, welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, wie eine Innovationskultur förderlich sein kann und wie der Innovationsprozess aufgesetzt werden kann und von was dieser abhängt.

Transformation

Transformation bezieht sich auf eine Veränderung, eine Umgestaltung oder einen Übergang von einem Zustand zu einem anderen. Dies kann in vielen Kontexten und Bereichen auftreten, wie zum Beispiel in der Technologie, der Gesellschaft, der Politik, der Wissenschaft, der Kunst usw. Transformationen können sowohl radikal als auch graduell sein und können positive oder negative Auswirkungen haben.

In einem technischen Kontext kann Transformation beispielsweise auf eine Veränderung in der Struktur oder Funktionsweise eines Systems oder einer Technologie beziehen. In der Gesellschaft kann Transformation die Veränderung von sozialen Strukturen, Werten und Normen umfassen. In der Kunst kann Transformation eine Veränderung im kreativen Prozess oder in der Interpretation eines Kunstwerkes bedeuten.

Innovation

Innovation bezieht sich auf den Prozess der Schaffung neuer Ideen, Konzepte, Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren, die den bestehenden Zustand verbessern oder verändern. Dies kann in jedem Bereich des Lebens stattfinden, von der Technologie und Wissenschaft bis hin zu Kunst, Kultur und Wirtschaft. Innovationen können sowohl klein und inkremental (fortschreitend) als auch radikal und disruptiv (umstürzend) sein.

Innovative Ideen können aus unterschiedlichen Quellen stammen, wie zum Beispiel von Einzelpersonen, Unternehmen, Regierungen oder Forschungseinrichtungen. Sie erfordern oft eine Kombination aus Kreativität, Wissen und Fähigkeiten, um erfolgreich umgesetzt zu werden. Innovationen können dazu beitragen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu reduzieren, neue Märkte zu erschließen und die Lebensqualität zu verbessern.

Zusammenhang und Differenzierung von Innovation und Transformation

Innovation und Transformation sind zwei Begriffe, die oft miteinander verwendet werden, aber unterschiedliche Bedeutungen haben. Hier sind einige wichtige Unterschiede zwischen Innovation und Transformation:

  1. Ziel: Innovation bezieht sich auf den Prozess der Schaffung neuer Ideen, Konzepte, Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren, die den bestehenden Zustand verbessern oder verändern. Transformation bezieht sich hingegen auf eine umfassendere Veränderung, einen Übergang oder eine Umgestaltung von einem Zustand zu einem anderen.
  2. Umfang: Innovation ist in der Regel auf einen bestimmten Bereich oder ein spezifisches Problem fokussiert. Transformation hingegen bezieht sich auf eine größere Veränderung, die oft mehrere Bereiche oder Systeme umfasst.
  3. Auswirkungen: Innovation kann positive oder negative Auswirkungen auf einen bestimmten Bereich haben, aber ihre Auswirkungen bleiben oft begrenzt. Transformation hingegen kann weitreichende Auswirkungen auf eine Gesellschaft, eine Branche oder einen ganzen Sektor haben.
  4. Zeitrahmen: Innovation kann schnell oder langsam erfolgen, je nach den Umständen. Transformation ist in der Regel ein längerfristiger Prozess, der oft Jahre oder sogar Jahrzehnte in Anspruch nimmt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass Innovation ein Teil des Transformationprozesses ist, da neue Ideen und Konzepte oft notwendig sind, um eine Transformation zu bewirken. Aber Transformation ist weit mehr als nur Innovation, da sie eine umfassendere Veränderung beinhaltet, die oft viele verschiedene Bereiche oder Systeme betrifft.

Innovation und die „outside-in“-Perspektive

Innovation ist von zentraler Bedeutung für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen und Organisationen in einem sich ständig wandelnden Wirtschaftsumfeld. Um erfolgreich zu innovieren, ist es jedoch wichtig, eine umfassende Perspektive zu haben, die über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausgeht. Die „outside-in“-Perspektive bezieht sich auf die Praxis, sich auf die Bedürfnisse und Wünsche von Kunden, Märkten und Geschäftspartnern zu konzentrieren, um neue Ideen und Konzepte zu entwickeln.

Eine outside-in-Perspektive ist besonders wichtig, da sie dazu beiträgt, dass Unternehmen ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und Trends ihrer Kunden und Märkte entwickeln. Dies ermöglicht es Unternehmen, Probleme frühzeitig zu erkennen und Lösungen zu entwickeln, bevor sie zu größeren Herausforderungen werden. Es hilft auch dabei, eine klarere Vorstellung davon zu bekommen, welche Produkte und Dienstleistungen benötigt werden, und wie man diese am besten bereitstellen kann. Der außenstehende Input kann auch durch Trendscounting gefördert werden.

Eine outside-in-Perspektive zu haben bedeutet jedoch nicht nur, auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu achten. Es bedeutet auch, ein besseres Verständnis für die größeren Trends und Entwicklungen in der Branche und im Wirtschaftsumfeld zu haben. Dies ermöglicht es Unternehmen, proaktiv auf Veränderungen zu reagieren und ihre Geschäftspraktiken anzupassen, um mit den Herausforderungen des Marktes Schritt zu halten.

Zusammenfassend ist die „outside-in“-Perspektive ein wichtiger Bestandteil des Innovationsprozesses. Indem Unternehmen ihre Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden und Märkte richten, können sie bessere Entscheidungen treffen und ihre Innovationsbemühungen auf den Erfolg ausrichten.

„Bottom-up“ und „Top-down“ sind zwei verschiedene Ansätze für die Durchführung von Innovationen in Unternehmen und Organisationen

Der „bottom-up“-Ansatz bezieht sich auf einen innovativen Prozess, bei dem Ideen und Konzepte von den Mitarbeitern eines Unternehmens ausgehen. Diese Ideen werden dann durch das Unternehmen bis hinauf zur Führungsebene weitergeleitet und überprüft. Ein bottom-up-Ansatz fördert die Beteiligung aller Mitarbeiter und kann zu einer größeren Vielfalt an innovativen Ideen führen.

Der „top-down“-Ansatz bezieht sich auf einen innovativen Prozess, bei dem die Führungsebene eines Unternehmens die Richtung und die Ziele für die Innovationen festlegt. Die Mitarbeiter sind dann verantwortlich für die Umsetzung dieser Ideen und Konzepte. Ein top-down-Ansatz bietet eine klarere Struktur und eine klarere Übersicht über den Innovationsprozess, aber er kann auch dazu führen, dass weniger Mitarbeiter beteiligt werden und weniger Vielfalt an Ideen vorhanden ist.

In der Praxis werden sowohl bottom-up als auch top-down-Ansätze oft verwendet, um eine integrative und umfassende Innovationsstrategie zu entwickeln. Ein Unternehmen kann beispielsweise einen bottom-up-Ansatz verwenden, um neue Ideen zu generieren, und einen top-down-Ansatz verwenden, um die umsetzbaren Ideen auszuwählen und umzusetzen.

Wichtig ist, dass beide Ansätze ihre Stärken und Schwächen haben und dass eine Kombination beider Ansätze oft die besten Ergebnisse liefert. Es kommt auf die spezifischen Bedürfnisse und Ziele eines Unternehmens sowie auf dessen Kultur und Struktur an, welcher Ansatz am besten geeignet ist.

Value Office für Innovationsprojekte

Ein Value Office ist eine organisatorische Einheit, die darauf ausgerichtet ist, den Mehrwert für das Unternehmen aus Innovationsprojekten zu maximieren. Es ist eine Art „Innovationszentrale“, die sicherstellt, dass Innovationen in das Gesamtstrategie- und Geschäftsmodell eines Unternehmens integriert werden und dass sie auch tatsächlich den erwarteten Mehrwert liefern.

Das Value Office hat mehrere wichtige Aufgaben, die es erfüllen muss, um seine Ziele zu erreichen:

  1. Identifikation von Innovationsmöglichkeiten: Das Value Office sollte dafür sorgen, dass es immer auf dem neuesten Stand bezüglich neuer Technologien, Trends und Entwicklungen ist und dass es ständig nach neuen Innovationsmöglichkeiten sucht.
  2. Bewertung und Auswahl von Projekten: Sobald neue Innovationsmöglichkeiten identifiziert wurden, müssen sie bewertet und ausgewählt werden, um sicherzustellen, dass sie den höchsten Mehrwert für das Unternehmen bieten.
  3. Überwachung und Steuerung von Projekten: Das Value Office sollte für die Überwachung und Steuerung der Innovationsprojekte verantwortlich sein, um sicherzustellen, dass sie auf Zeit und innerhalb des Budgets abgeschlossen werden.
  4. Integration von Innovationen in das Geschäftsmodell: Sobald ein Innovationsprojekt abgeschlossen ist, muss das Value Office sicherstellen, dass es in das Gesamtstrategie- und Geschäftsmodell des Unternehmens integriert wird, um den Mehrwert auch tatsächlich zu nutzen.

Das Value Office sollte eine enge Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Bereichen des Unternehmens haben, um sicherzustellen, dass alle relevanten Perspektiven berücksichtigt werden und dass alle notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden, um erfolgreich zu sein.

Das Einrichten eines Value Office ist für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Innovationsstrategie. Es hilft, den Fokus auf den Mehrwert zu legen, und sicherzustellen, dass Innovationen in das Gesamtgeschäft integriert werden und dass sie auch tatsächlich den erwarteten Mehrwert liefern.

Innovationskulur

Eine Innovationskultur bezieht sich auf das Set von Normen, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Strukturen, das eine Organisation prägt und das ihre Fähigkeit bestimmt, erfolgreich zu innovieren. Eine starke Innovationskultur ermutigt Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln und zu teilen, und schafft eine Umgebung, die es ihnen ermöglicht, ihre Ideen auszuprobieren und sich weiterzuentwickeln.

Eine Innovationskultur entsteht, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen und eine Umgebung schaffen, in der Kreativität und Risikobereitschaft gefördert und belohnt werden. Eine solche Kultur setzt auch die notwendigen Ressourcen bereit, damit neue Ideen verwirklicht werden können.

Einige der Merkmale einer starken Innovationskultur sind:

  1. Offenheit für neue Ideen: Mitarbeiter fühlen sich ermutigt, neue Ideen zu entwickeln und zu teilen, unabhängig davon, ob sie erfolgreich sind oder nicht.
  2. Risikobereitschaft: Die Organisation ist bereit, in neue Ideen zu investieren und bereit, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen.
  3. Kollaboration: Mitarbeiter arbeiten zusammen, um neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen.
  4. Flexibilität: Die Organisation ist bereit, sich schnell an neue Entwicklungen anzupassen und bereit, ihre Geschäftsprozesse und Strukturen zu ändern, um neue Ideen umzusetzen.
  5. Förderung von Kreativität und Kompetenz: Die Organisation investiert in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und fördert ihre Kreativität, damit sie neue Ideen entwickeln können.

Eine starke Innovationskultur ist für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unerlässlich. Es ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen und neue Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Eine Innovationskultur kann durch Unternehmen gefördert werden durch die Etablierung von Innovations-Coaches, Anwendung von Design Thinking, der Weiterbildung von Mitarbeitern in technischen Themen und der Einführung eines Innovation-Maturity Modells. Inspiring sessions können oft auch der Anstoß für neue Innovationsideen sein. Rewards für Ideengeber sind essentiell zur Etablierung einer Innovationskultur.

Innovationsprozess

Der Innovationsprozess ist ein wichtiger Bestandteil jeder Organisation, die erfolgreich innovieren möchte. Dieser Prozess hilft dabei, neue Ideen zu identifizieren, zu entwickeln und umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu stärken. Der Innovationsprozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden, einschließlich Ideengenerierung, Konzeptentwicklung, Prototypentwicklung, Testen und Einführung.

Technische Umgebungen spielen eine wichtige Rolle bei der Unterstützung des Innovationsprozesses. Sie stellen die notwendigen Ressourcen bereit, damit Mitarbeiter neue Ideen entwickeln und umsetzen können. Dazu gehören beispielsweise technische Labore, 3D-Druckmaschinen, Prototyping-Tools und Software-Entwicklungsplattformen.

Use Case Definitions beschreiben den Nutzen einer neuen Technologie oder Lösung für einen bestimmten Anwendungsfall. Diese Definitionen helfen dabei, den Fokus auf die wichtigsten Anforderungen zu richten und den Innovationsprozess zu beschleunigen.

Ein Incubator Lab ist eine Umgebung, die Startups und andere Organisationen unterstützt, ihre Ideen zu entwickeln und zu wachsen. Diese Labore bieten Ressourcen wie Büro- und technische Einrichtungen, Mentoring und finanzielle Unterstützung.

Das Konzept des „Fail Fast“ besagt, dass Organisationen schnell scheitern sollten, wenn eine Idee nicht funktioniert. Dies hilft dabei, Zeit und Ressourcen zu sparen und den Innovationsprozess zu beschleunigen, indem ungeeignete Ideen schnell identifiziert und verworfen werden.

Der Demand Prozess bezieht sich auf den Prozess, durch den eine Organisation ihre Kundenbedürfnisse identifiziert und analysiert, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln. Dieser Prozess hilft dabei, die Bedürfnisse des Marktes zu verstehen und neue Lösungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse befriedigen.

Zero Inbox

3 min.

Summary

Oft ein wohl sehnlicher Wunsch der bei den meisten mir bekannten Kollegen nicht gelingt. Viele Ansätze führen dazu, dass man endlose lange To-Do-Listen oder geparkte Mails im Posteingang vorhält. Mit Ansätzen wie Getting-Things-Done (GTD) und anderen Ansätzen, welche auch auf das Mail-Handling übertragen werden sind oft zusätzliche Software oder andere Kompromisse verbunden. Ich muss sagen, ich habe meine Posteingänge recht gut im Griff und nicht anders herum. Vor einiger Zeit ist mir ein Ansatz von Luise Freese über den Weg gelaufen, welcher sehr gut ist aber nicht für meine und wahrscheinlich für viele andere Kollegen und Kolleginnen vollständig passt. Ich benötige Unterordner für meine Projekte und will nicht pro Mail mehrere Schritte durchführen. Deshalb mein Vorschlag etwas abgewandelt und meiner Meinung nach vereinfacht.

Zielsetzung von Zero Inbox

Keine Mails im Posteingang, gruppieren von Aufgaben nach Kontext und die Möglichkeit alle Mail sofort zu finden. Vor allem beim letzteren spielt Outlook mir öfters Streiche weil die „Machine Learning“ Suchergebnisse nicht immer wirklich richtig priorisiert / sortiert sind. Ein weiterer Grund wieso ich weiterhin im Projekt Ordner in Outlook anlege.

Vorbereitung

Einen _ReadMe und _ToDo Ordner unterhalb des Posteingangs anlegen. Der Underscore ist hilfreich, weil dann diese Ordner immer oben, direkt unterhalb des Posteingangs liegen. Diese Ordner können auch unter „Favorites“ abgelegt werden (right-click, show in favorites).

Lege Kategorien in Outlook an wie @Phone @StandUpMeeting @Waiting.

Outlook-Kategorien

Als nächstes in Outlook das Ribbon Bar erweitern:

Ribbon Bar erweitern

Danach legen wir sogenannte QuickSteps an:

Quick Step anlegen

Ein Beispiel für einen der angegebenen Quicksteps:

Quick Step – Standup Meeting

Im Detail ist er wie folgt eingestellt:

Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 1. Teil
Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 2. Teil

Der kurze Text der „Standard-Antwortmail“ kann wie folgt erfasst werden:
„Hi, I would like to discuss / close this item in the next stand up meeting instead of having a further mail exchange.“

Ein weiterer Quickstep kann wie folgt aussehen:

Quick Step – To Do Next Week

mit dem „Standard-Mailtext“: „Hello, Busy times these days. Just wanted to let you know that I already set a reminder for end of this week and will get back to you by then. If it is more urgent please chat with me on MS Teams.“

Und dann noch einen Quickstep für erledigte Aufgaben:

Quick Step – Erledigte Aufgaben

Letztendlich sollten in abgewandelter Form folgende Quicksteps angelegt werden:

@Stand Up, @Wait, @Phone, News, Read, Do Today, Do Tomorrow, Do This Week, Do Next Week und Clear bzw. Close.

Viel Spaß beim Anwenden.

Barcamps ohne Frust

2 min.

Summary

Wenn ich bei Barcamps unzufrieden war in der Vergangenheit, dann lag es meist daran, dass die Sessionplanung für mich nicht zur vollen Transparenz geführt hat. Und ich daher in verschiedene Sessions gegangen bin, die dann bzgl. des Formates für mich eine Überraschung dargestellt haben. Ich empfinde es daher wichtig, dass es sehr transparent ist für alle TeilgeberInnen, welches Format, welche Session geplant hat. Manchmal entwickelt sich das Format während der Session anders als gedacht – das ist ja das Tolle an Barcamps –  aber der Sessiontyp sorgt für eine höhere Sicherheit die „richtige“ Session zu wählen.

Wie mache ich das Session-Format für jeden transparent 

Deshalb sollten bei face2face Barcamps auf jeder Sessionskarte diese Sessiontypen (und weitere) erkenntlich sein mit Kürzeln oder gar auf einem vorbereiten Karte mit Ankreuzoption.

Im virtuellen Barcamp sollte diese Kategorisierung auch auf der virtuellen Sessionskarte wählbar sein. Für das 4. Barcamp „Führung im Projekt“ 2021 sind dies dann so aus:

mit folgenden Kategorien:

  • Workshop = max 10 Minuten-Vortrag und anschließende gemeinsame Ausarbeitung z. B. am elektronischen Microsoft Whiteboard oder einem anderen gemeinsam zur Verfügung stehendem elektronischen Dokument, welches im Teams-SharePoint abgelegt ist.
  • Problemstellung = Kollegiale Beratung. Ich habe eine Situation, welche ich gerne reflektieren will und dazu gerne Input erhalten würde.
  • Impulsvortrag = maximal 15 Min Impuls-Vortrag und danach Diskussion.
  • Serious Game = Übung / Lernspiel mit dem Anliegen Information und Bildung zu vermitteln. Ein authentisches und glaubwürdiges, aber auch unterhaltendes Lernerlebnis steht im Mittelpunkt des Interesses.

Die Teilnehmer für das virtuelle Barcamp „Führung im Projekt“ werden über ein Onlineformular vor dem Barcamp und auch zu Beginn des Barcamps vor der Sessionsplanung Ihre Sessionvorschläge einstellen, welche dann bereits entsprechend kategorisiert sind.
Zur Sicherstellung der Dokumentation der Sessions ist eine Einbindung externer Tools (z. B. weitere elektronische Whiteboards neben MS Whiteboard in der Session) nicht gewünscht und aufgrund von Datenschutzgründen nicht erlaubt.
Viel Spaß beim nächsten Barcamp und beim Wählen der richtigen Sessions!

Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt, zu denen ich gerne Deine Meinung in diesem Google Form hören würde.

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOL – frühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Virtueller Kaffeeklatsch

2 min.

Summary

In Zeiten von Corona (in virtuellen Projekten ohnehin immer) ist die Kommunikation innerhalb des Teams und auch über enge Teamgrenzen hinweg (gesamtes Projektumfeld) für den Projekterfolg unerlässlich, aber schwer zu gewährleisten. Telefonkonferenzen können zwar geplante Themen behandeln, aber nicht die spontanen Ideen aufgreifen, die sonst in der Kaffeeküche entstehen würden. Wir sind alle in mehr Webkonferenzen als je zuvor, aber die Kaffeegespräche sind unersetzlich und daher ein paar Hinweise, wie man sie im virtuellen Raum nutzen kann.

Wie man das erreicht

Senden Sie einfach eine Kalendereinladung mit den Details der Webkonferenz und entfernen Sie die Häkchen unter Antwortoptionen für „Antworten anfordern“ und „Vorschläge für neue Zeiträume erlauben“, damit Sie nicht durch Antworten belästigt werden. Aber lassen Sie „Weiterleitung erlauben“ angekreuzt. Schicken Sie es aber nur an eine zufällige Stichprobe von Teammitgliedern und Nicht-Teammitgliedern nach der breiteren Projektumgebung. Idealerweise zunächst an ~ 10 Teammitglieder. Weitere werden die Einladung von anderen erhalten. Siehe Beispieltext unten.

Mit folgendem Textvorschlag für die Einladung:

Ich führe derzeit viel mehr Telefonate als Treffen vor Ort in Buxtehude und fange erst am Abend mit der „richtigen Arbeit“ an. Das ist sicher nicht nur bei mir der Fall. Dennoch stelle ich fest, dass wir weit weniger Kontakte über Anbieter- und auch Towergrenzen hinweg haben. Deshalb glaube ich, dass wir mehr Gespräche brauchen, die nur zufällig entstehen. Bitte beteiligen Sie sich also an den folgenden Gesprächen.

Wir treffen uns zufällig an der Kaffeemaschine im Gebäude C1 6. Stock und unterhalten uns ein wenig.

  • Regeln:
    • Sie müssen mit eingeschalteter Webcam beitreten.
    • Sie müssen sich vor dem Beitritt einen Kaffee oder Tee zubereiten lassen.
    • Sie dürfen diese Einladung nur an ein weiteres Mitglied des Apollo-Programms weiterleiten, nachdem Sie selbst an der „Kaffeepause“ teilgenommen haben.
    • Das erste Gesprächsthema nach der Teilnahme an der Videokonferenz darf nicht geschäftlicher Natur sein (stattdessen müssen Sie z.B. den Heimunterricht und das Wetter in Ihrer Heimatstadt besprechen).
    • Der 10. oder jeder weitere Teilnehmer verlässt die Kaffeeküche (der Anruf) aufgrund von Überfüllung und kommt etwas früher zum nächsten Termin.
  • Notizen:
    • Ich selbst werde wahrscheinlich nicht sehr oft hier sein, aber Sie können sich selbst treffen. Wenn ich dort bin, werde ich nicht der Gastgeber sein. Jeder sollte die Regeln selbst durchsetzen.
    • Sie können mit allen von der Kaffeemaschine weglaufen und im kleinen Kreis im Flur plaudern (indem Sie selbst telefonieren).
    • Ich habe 3 ähnliche Termine vereinbart. Da diese bekanntlich natürlich verteilt werden, bin ich gespannt, welcher der Kollegen alle 3 Termine zuerst in seinem Kalender hat. Wenn Sie alle 3 Kaffeetermine von mir in Ihrem Kalender haben, machen Sie von jedem einen Screenshot und schicken Sie ihn mir zu. Der 10. Eintrag erhält eine Flasche Wein aus meinem persönlichen Weinschrank.
    • Wenn jemand diese Idee dumm findet -> Termin in Ihrem Kalender löschen, aber beschweren Sie sich nicht.

Ihre Erfahrungen

Ich wäre an Ihren Erfahrungen mit solchen oder anderen Arten von virtuellen, nicht organisierten Sitzungen interessiert. Bitte kommentieren Sie unten.

Quantencomputer – praktische Anwendungen

2 min.

Summary

Der Quantencomputer findet heute den Einzug in die Geschäftswelt und deren praktischen Anwendungen und verlässt den rein wissenschaftlichen Bereich. Der Quantencomputer wird uns ermöglichen bisher ungelöste Herausforderungen im Bereich der künstlichen Intelligenz und vielfältigsten Simulationen ermöglichen. In allen Bereichen in denen große Datenmengen und parallele Verarbeitungen notwendig sind.

Transistorenminiatisierung stößt heute an seine Grenzen

Auf einem Chip von 2 * 2 cm befinden sich 18 Mrd. Transistoren. Nun erreicht man die physikalische Grenzen bei der Herstellung bei einer Transistorengröße von 10 Nanometern. Der Transistor stellt die wohlbekannte Ausprägung 0 und 1 dar (1 Bit).

Das bisherige Herstellungsverfahren mittels ultravioletten Lichtes stößt nun an seine Grenzen. Bei Transistoren in diesen kleinen Größen (wenige Atome groß) springen die Elektronen über die Schranke im Transistor (passieren den geschlossenen Transistor) und der Transistor verliert damit seine Wirkung der Darstellung von 0 oder 1, da die Elektronen sich verselbständigen. Dieser Effekt wird Quantenmechanischer Effekt genannt.

Wie funktioniert ein Quantencomputer?

Genau dieser Effekt wird genutzt für die Herstellung von Quantencomputern. Denn bei einem Quantencomputer wird nicht mehr nur ein Bit (also 0 und 1; „entweder oder“) verwendet, sondern ein Qubit (0, 1 und 0/1; 2sowohl als auch“). Der Qubit erlaubt es somit, dass 2 Zustände (0 und 1) gleichzeitig eingenommen werden können. Diese Eigenschaft nennt sich Superposition. Wenn nun der Zustand des Transistors gemessen wird „kolabiert“ dieser Qubit in einer klar definierten Wahrscheinlichkeit 1 oder 0.

Bei klassischen Bits werden vier verschiedene Kombinationen im Transistor abgebildet: 00, 11, 01 und 10. Bei einem Qubit können alle vier Kombinationen gleichzeitig verwendet werden. Damit ist es möglich für N Qubits = 2 hoch N Bits darzustellen. Zusätzlich sind aufgrund der Superposition auch parallele Rechenoperationen möglich. Diese vervielfältigen sich mit jedem zusätzlichen Qubit exponentiell.

Weiterhin gibt es eine weiteren Quantenmechanischen Effekt der „Verschränkung“ = Verknüpfung eines Qubits mit einem anderen Qubit. Ein Qubit reagiert auf die Veränderung seines Partner-Qubits automatisch.

Die Erlahmung des Moorschen Gesetzes (alle 18 Monate eine Verdoppelungen der Rechenleistung) dürfte mit der Entwicklung der Quantencomputer bei vielen Anwendungen wieder gestoppt sein.

Sinnvolle Anwendungen des Quantencomputers

Daher kann der Quantencomputer grundsätzlich parallele Berechnungen besser durchführen und ist somit sehr gut geeignet für das Suche in Datenbanken, Entcrypten von Verschlüsselungen und bei Simulationen. Bei sequentiellen Berechnungen spielt der Quantencomputer keinen Vorteil aus und hier wird aus Kostengründen sicherlich weiterhin der klassische Computer (Digitalrechner) bis auf weiteres eingesetzt werden.

Beispiele für Simulationen können sein:

Damit bewegt sich der Quantencomputer nun aus der wissenschaftlichen Forschungsnische hinein in die Geschäftswelt und deren praktischen Anwendungen.

Wie programmiert man einen Quantencomputer?

Die zu verwenden Algorithmen unterscheiden sich von den Algorithmen des Digitalcomputers um die Verschränkung und Superposition zu nutzen. Mehrere Rechenoperationen werden angewendet, sogenannte Quantengatter, um die oben beschriebenen Qubits zu verschränken, auszulesen oder zu verändern. Spezielle Algorithmen zur Primfaktorenzerlegung (in der Krypotographie) und spezielle Suchalgorithmen (zur Datenbankabfrage) gibt es bereits seit langem, werden aber nun in geschäftlichen Umgebungen angewendet.

Blogbeiträge abonnieren

< 1 Minute

Summary

Ich wurde gefragt wie man am besten meinem Blog „folgt“. Soziale Netzwerke wie Linkedin, Facebook, XING etc. zeigen nicht immer alle Beiträge aller Personen denen man folgt an. Wäre auch zuviel des Guten. Denn man möchte nicht jeden x-mal geteilten Beitrag mehrfach sehen. Wie stelle ich nun sicher, dass ich keinen wichtigen Beitrag verpase?

Warum sehe ich nicht alle Beiträge?

LinkedIn und Co. zeigen nur eine Auswahl meiner Beiträge auf Ihrer Timeline. Dort werden bevorzugt diejenigen angezeigt, welche kommeniert wurden, als interessant markiert wurden bzw. geliked wurden.

Blogbeiträge sinnvoll abonnieren

Ich kenne folgende sinnvollen und kostenlosen Wege. Die erste Alternative ist meinen Newsletter zu abonnieren und der Abonnent erhält 1-2 mal im Monat eine Mail mit allen Artikeln meines Blogs.

Die zweite Alternative ist sich eine RSS-App auf dem Handy zu installieren oder einen kostenlosen Anbieter wie z. B. TheOldReader.com zu wählen und meinen RSS-Feed dort aufzunehmen.

Die dritte Alternative ist mit dem kostenlosen Dienst IFTTT eine Abfrage auf meinen Blog zu machen und dann direkt das Eregbnis nach Pocket (siehe auch „Selbstorganisation„) oder einem anderen Dienst abzuspeichern.

Kennst Du weitere gute Alternativen? Füge diese gerne unten im Kommentar hinzu.

Selbstorganisation

4 min.

Summary

Ich werde immer mal wieder angesprochen wie ich denn mich selbst organisiere bzgl. meiner privaten und geschäftlichen Aufgaben und wie ich meine Informationen manage. Dieser Beitrag gibt eine kurze Übersicht über meine Tools und Prinzipien, welche ich tagtäglich anwende.

Aufgabenmanagement

Meine Aufgaben verwalte ich abhängig von meiner Projektumgebung. Bin ich in einem kleineren Team arbeite ich vornehmlich papierbasiert bezüglich meines Aufgabenmanagements. Das Grundprinzip dieses System basiert auf Stephen Coveys Wochenplanung aus [Die 7 Wege zur Effektivität*]. Dies habe ich in dieser Datei angelegt und drucke für jede Woche des Jahres ein DIN A4 Blatt quer aus. Die Blätter lege ich in dem von mir liebevoll konfigurierten Roterfaden-Taschenbegleiter ab. Das hinter der Covey-Vorlage liegende Prinzip ist zuerst die wichtigen Dinge / strategischen Ziele und der damit verbundenen Aufgaben in dem Wochenplan zu notieren (linke Spalte). Termine und die abgeleiteten Aufgaben wanden dann in die Tagesplanung. Wichtig ist dabei mit Bleistift zu arbeiten, denn Umplanung ist öfters gefragt.

Bei größeren Teams arbeite ich dann ausschließlich mit einem elektronischen Aufgabenmanagement-System wie z. B. MS SharePoint (Aufgabenlisten mit MS Office Integration) oder Trello (Kanban Board), denn dort ist die Aufgabendelegation und gegenseitige Transparenz sehr wichtig. Meine persönlichen Aufgaben manage ich dann in Todoist*. Hierbei sind meine Aufgaben auf dem Desktop, dem Tablet und dem Handy ähnlich leicht anzulegen (denn das ist das Wichtigste!). Wenn man erst lange eine App aufmachen muss oder ähnliches dauert es zu lange und der Gedanke ist oft schon verloren. Zu Hause habe ich meine Amazon Echo* mit Todoist verknüpft, sowohl für die Einkaufsliste, als auch vor allem für die Aufgabenliste.

Der Wechsel zwischen papierbasierten und elektronischen Systemen empfinde ich als wohltuend, denn es „reinigt“ den Prozess und fördert das erneute Bewusstmachen der Prinzipien. Generell gilt meine Empfehlung in jedem Falle mit dem papierbasierten System zu starten, denn dort sind die Prinzipien leichter anzuwenden und graphisch auch bewusster (denn die übergreifenden Ziele sind direkt neben den Tagesaufgaben vermerkt).

Dokumentenmanagement

Meine Papierdokumente, welche wichtig sind, scanne ich mit meinem ScanSnap IX500* (s e h r schneller doppelseitiger Mehrblatteinzugsscanner) und lege mit diesem per einmaligen Knopfdruck am Scanner die Dokumente direkt in Evernote* und auch noch in Dropbox* ab. Ich vertraue nicht nur dem proprietären System Evernote (wer weiß schon, ob es diesen Anbieter in 20 Jahren noch gibt), sondern speichere die Dateien auch automatisch lokal und in der Cloud. Vorteil mit dem ScanSnap Scanner ist, dass die Dokumente auch direkt per OCR gescannt werden und daher die abgespeicherten Dokumente direkt per Volltextsuche durchsuchbar sind. Wenn ich unterwegs bin scanne ich die Dokumente auf meinem Handy mit der App Scanbot (ebenfalls mit OCR-Funktion auch für mehrseitige Dokumente) und speichere diese ebenfalls an beiden Stellen ab. Anwendung für das mobile scannen sind meist Garantiebelege beim Einkaufen oder Belege für die Reisekostenabrechnung. Die wichtigen Papierdokumente lege ich klassisch in Ordnern auf, denn ich weiß ja nicht, ob ich im Alter noch Evernote, PC oder ähnliches bedienen kann. Alle nicht wichtigen gescannten Papierdokumente kommen direkt in den Papierkorb.

Für Leute die nicht die doppelte Absicherung wollen, empfehle ich, den Kauf eines Paginierstempels*. Auf jedem Dokument vor dem Scannen die fortlaufende Nummer mit dem Stempel aufbringen, dann die Ablage nach Nummer und nicht nach Themengebiet in Ordnern. Dann ist sichergestellt, dass man möglichst wenige Ordner benötigt und wahrscheinlich das Dokument auch schneller findet (über die fortlaufende Nummer), im Vergleich zu meiner strukturierten Ablage. Wie gesagt, muss man dann immer das Dokument zuerst auf dem PC bzw. in Evernote suchen und dann nach dem Papierdokument anhand der Nummer. Da ich mir nicht gewiss bin, ob ich das immer sicherstellen kann habe ich eine strukturierte Papierablage als Backup, was aber zugegebenermaßen zeitaufwendiger ist.

Wichtige Internetseiten speichere ich ebenfalls in Evernote. Dann habe ich diese mit einer Volltextsuche auch immer im Zugriff. Alternativ nutze ich die App Pocket, wenn ich die Seiten einfach nur kurzfristig abspeichern will, um diese später einmalig zu lesen.

Gedanken sortieren

Um meine Gedanken, auch für derartige Blogartikel zu sortieren benutze ich SimpleMind Pro auf dem Desktop und auf Handy und Tablet. Schön ist, dass man alle Mind Maps dann auf z. B. der Dropbox synchronisieren kann. Besonders schön an SimpleMind finde ich, die völlig freie Positionierung der „Äste“ der Mind Maps. Dies ist bei anderen Mapping-Programmen nicht immer so einfach. Zudem ist der Preis für die Apps akzeptabel.

Eine interessante Kombination aus möglichen Aufgabenmanagementtool und Gedankenstukturierungstool ist workflowy.com* für alle „die in Listen denken“. Hier kann man Meetingminutes, Ideen, Aufgaben und alles weitere (auch im Team teilbar) festhalten. Meiner Meinung nach für die genannten Listendenker das ideale Tool. Auch eine mobile App ist verfügbar.

Meetings und Workshops

Zeitmessung in Meetings und Workshops: Hierbei verwende ich einen echten TimeTimer* oder die Original-App.

Um Sketchnotes nachzuschlagen verwende ich die App „Visual Helferein“ und „Iconfinder“ auch mal in Workshops.

Soweit die Ansätze und Tools, welche ich verwende. Wahrscheinlich habe ich nicht an alles gedacht. Habe ich eine Aufgabenstellung nicht abgedeckt? Dann kommentiere unten und ich ergänze den Beitrag gerne.

Die mit Sternchen (*) gekennzeichneten Links sind sogenannte Affiliate-Links. Wenn du auf so einen Affiliate-Link klickst und über diesen Link einkaufst, bekomme ich von dem betreffenden Online-Shop oder Anbieter eine Provision. Für dich verändert sich der Preis nicht.

Projektleiter im Jahre 2030

6 min.

Summary:

Gibt es den Projektleiter im Jahre 2030 noch – wie wir ihn heute kennen? Die Antwort in Kürze: Nein. Im Bereich Führung, der Organisation als auch in der Umsetzung des Vorhabens werden sich die Aufgaben der Projektleiter verändern.

Es hat mich gereizt bei der Blogparade des Projektmagazins mitzumachen. Denn zum einen sprechen wir hier über einen Begriff „Projektleiter“ der heftig in die Diskussion geraten ist und zum anderen über einen Zeitraum, der selbst für Zukunftsforscher sehr lange ist. Die Forscher trauen sich selbst nicht in dieser Zeitdimension festzulegen.

Der Projektleiter als Begriff

Beide Teile des Wortes Projektleiter sind derzeit in großer Diskussion, ob diese aussagekräftig oder gar noch zeitgemäß sind. Projekte werden wie z. B. im BI von Otto als nicht mehr erforderlich gesehen. Der (Projekt-) Leiter oder Projektmanager ist im reinen agilen Set nicht vorgesehen. Hier wird Führung oder Leadership noch einen wichtigeren Fokus bekommen als ohnehin heute schon. Leiter im Sinne von steuern und lenken wird immer weniger relevant werden aufgrund der bereits jetzt sichtbaren Entwicklungen.

Es ist problematisch eine Zukunftsaussage über den Projektleiter in 2030 zu geben, wenn bereits heute der Begriff als solches nicht mehr die Verankerung hat, wie vielleicht in den vorhergehenden Jahrzehnten. Wagen wir einen Versuch.

Der Maßstab Zeit

Bis 2030 sind es noch 12 Jahre. Erscheint lange. Wenn man überlegt wie die Welt aussah, vor 12 Jahren, von heute 2018 rückwärts gerechnet: Es gab kein iPhone, kein Android, keine Apps, kein Youtube, kein Spotify, kein Kindle, kein Tablet, keinen digitalen Vollformatsensor in einer Serienkamera (um auch mein Hobby in den Kontext zu bringen). Man erkennt es passiert mehr in 10 bzw. 12 Jahren als man annimmt. Deshalb rechnen Zukunftsforscher nicht in Jahren, sondern in Wochen, um die Kurzfristigkeit zu betonen und um die Zukunftsmodelle und -aussagen schneller zu bewerten und vergleichbarer zu machen. Der Zukunftsforscher nimmt 50 Wochen pro Jahr an. Wie viele Wochen seit Neujahr sind schon wieder vorbei? Drei. Also weniger als 50 Wochen bis Neujahr. In diesen drei Wochen sind nach dem menschlichen Gefühl nicht viele Dinge passiert. Im besten Falle haben Sie dreimal eine Wochenplanung gemacht und dreimal ein Resümee gezogen. Aber die „Wochen-übergreifenden“ taktischen Themen erscheinen nicht signifikant. Dennoch arbeiten Projektmanager, Scrum Master oder Ein-Mann-Unternehmen an den revolutionären Aspekten der Zukunft. In den nächsten 597 Wochen bis zum Jahr 2030.

Wie sieht das Projektumfeld aus in 500 Wochen?

Wie sieht die Welt in 500 Wochen aus? Ziemlich sicher scheint: In 500 Wochen werde ich und 70% der deutschen Bevölkerung kein Auto mehr besitzen.  In 500 Wochen werden wir keine Smartphones mehr besitzen. In 500 Wochen werden wir keinen Supermarkt mehr nutzen. In 500 Wochen werden wir mehr Strom in den Haushalten produzieren als wir konsumieren. In 500 Wochen werden wir Fleisch aus Laboren gezüchtet essen. In 500 Wochen werden wir Ohren für Menschen aus dem 3D-Drucker als medizinische Ersatzteile erhalten. In 500 Wochen werden Roboter die Pflege von alten Menschen unterstützen. In 500 Wochen werden 40% der deutschen Bevölkerungen intelligente nicht-medizinische Implantate besitzen. In 500 Wochen …

All diese Vorhaben – nennen wir sie mal hier einfachheitshalber Projekte – werden von Menschen begleitet. Es geht hier nicht um die Generierung der Ideen, sondern um deren Umsetzung. Dass Ideen-Gebung, -definition und -umsetzung personell nahe beieinander liegen sollen, befürworten die einen und kritisieren die anderen.

Anforderungen an die heutigen Projektleiter im Jahr 2030

Welche Auswirkungen hat dies denn auf mich und alle anderen Projektleiter aus dem Jahre 2018? Der Visionär Projektmanager, der diese eine Idee treibt, wird so nicht mehr existent sein. Wir erkennen bereits heute wie komplex die Arbeitswelt und die Welt als solches geworden ist. Dies kann nicht mehr eine Person in sich vereinen. Es wird also immer mehr eine Teamleistung sein müssen. Was gut ist. Dies wirkt sich selbstredend auf den Aspekt der Führung aus. Wir erkennen Trends bereits in agilen Ansätzen die aber noch nicht das Ende der Fahnenstange darstellen. Die nachkommenden Generationen haben und fordern eine andere Einstellung zur Arbeit. Das habe ich schon vielfach selbst erlebt und rede auch schon wie meine Opas („Die jungen Leute heutzutage“). Aber auch diese Veränderung ist gut, denn …

“Ohne Veränderung keine Entwicklung.”
Birgit Ramlow (*1948), Angestellte und Hobby-Aphoristikerin

Transformation vs. Revolution

Und nun ein viel kritisierter Begriff aus der BWL: Transformation. Wenn ich in Wochen denke und Vorhaben in einem überschaubaren Zeitrahmen gestalte hat man transformationelle Aspekte. Revolutionär ist es, wenn wir einen kompletten Technologie- oder Paradigmenwechsel erleben. Das Smartphone war keine Revolution, sondern eine mutige und kreative Zusammenstellung von verfügbaren Technologien. Der Push kam etwas verzögert erst durch die Apps. Aber auch diese sind keine klassische Revolution, sondern eine Weiterentwicklung auf einer anderen Plattform und daher durch mehr Nutzer eingesetzt. Wieso wurde denn das Smartphone letztendlich doch als revolutionär empfunden und hat auch diesen äußeren Anschein? Nun, meine These ist, dass Manager von Konkurrenten wie Nokia und Siemens nicht mutig genug waren und nicht auf den Markt gehört haben. Die Vorstellungskraft bzw. Kreativität hat nicht gefehlt. Denn auch den Autobauern wird heute die ganze Entwicklung vorhergesagt und die Reaktionen darauf sind meiner Meinung nach zu zögerlich. In Entwicklungszeiträumen von 4 Jahren pro wirklichen Modellwechsel, also 200 Wochen, kann man in der heutigen Zeit nicht mehr agieren. Was können wir also daraus für den Projektleiter ableiten?

Er wird viel in Transformationsvorhaben mitarbeiten und wird bei mutigen und schnell agierenden Geschäftsführungen durch das schnelle Platzieren von neuen Vorhaben damit zur Revolution beitragen.

Unternehmensführung oder Gremien in 2030

Die größten Veränderungen werden sicherlich noch eine Ebene höher (wenn man davon überhaupt sprechen mag – heute zumindest eine Ebene höher) erforderlich sein beim Portfolio-Board, bei den Product Ownern oder wie auch immer ein Unternehmen für sich die strategische Entscheidungsfindung implementiert. Bei Otto im Produktbereich, im agilen Umfeld durch den Product Owner – als Vertreter für die Geschäftsleitung oder das Portfolio-Board im klassischen Projektmanagement. Diese Gremien werden sicherlich noch mehr, als in meinem im Jahre 2016 verfassten Artikel, dem definierten Anspruch gerecht werden müssen, um die Taktung zwischen den Transformationen hin zu Revolutionen zu ermöglichen. Und seien wir mal ehrlich, in den ~ 60 Wochen seit dem dieser Artikel verfasst wurde, ist der Anspruch immer noch nicht erfüllt. Es gibt also Handlungsbedarf.

Unterschiedliche Anforderungen an die Projektleiter

Wird die Entwicklung abhängig sein von der Projektart?

Es wird nicht mehr den Projektleiter geben der universell in allen Branchen und Projektarten Projekte leiten kann. Zumindest die heutige Anspruchshaltung hierzu wird immer weniger zutreffend sein.

Im Bereich der Softwareentwicklung werden sich agile Ansätze und für große Programme hybride Mischformen entwickeln. Eine Ausgestaltung dieser Mischformen ist Material für einen weiteren Blogbeitrag.

Investitionsprojekte werden weiterhin ähnlich organisiert sein wie heute. Und damit auch die Rolle und Aufgabenstellung des Projektleiters. Auch wenn die heutigen Beispiele, wie Berliner Flughafen, nicht vielversprechend sind.

Der junge Projektmanager in 2030

Was ist aber mit dem jungen Projektleiter der im Jahre 2030 erstmals Projekte managen soll? Dieser startet mit einem Handicap. Denn er selbst, aber auch seine IT-Architekten und anderen Kollegen, werden hier in Deutschland keine „Gesellenjahre“ mehr erlebt haben, da alle „Gesellentätigkeiten“ schon in den 90er Jahren aus dem letzten Jahrhundert Nearshore oder Offshore verlagert wurden. Ein einsteigen in den Beruf Projektmanager, wie auch immer der geformt ist, wird nicht mehr so einfach möglich sein.  Dies beobachtet man heute in der schon vor länger veränderten Umfeldern, wie in der Textilindustrie. Hier gibt es heute oft in Deutschland Probleme qualifizierte Näherinnen für die Musterkollektion zu finden. Deshalb müssen Firmen selbst unternehmenskritische Bereiche wie Design und Musterkollektion ins Ausland verlagern. So wird es auch mit den Projektmanagern der Zukunft sein. In der virtuellen Welt, mit den unterstützenden Technologien, wird dies immer einfach sein trotzdem hier in Deutschland noch Projekte durchzuführen. Aber auch die Nähe zum Kunden ist aufgrund der virtuellen Unterstützungstechniken immer weniger wichtig. Das heißt, Vorhaben werden in 2030 auch komplett von remote aus durchgeführt werden können (inkl. Projektleiter), ohne die Kundennähe in Deutschland zu vermissen.