Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt zu denen ich gerne Deine Meinung hören würde:

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOLfrühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Transformationen und Projektkultur oder Führung hin zur Veränderung

3 min.

Summary

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. 80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Der Change Agent oder Projektleiter muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Um eine Projektkultur zu verändern müssen die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändert werden. Projektkultur ist die Summe aller Denk- und Verhaltensmuster aller Menschen im System. Es ist ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird.

Transformation ist eine Krise

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. Deshalb muss ein „Change Agent“ nicht ermahnen, dass bestimmte Handlungen nicht mehr gewünscht sind oder andere gewünscht sind. Dagegen soll er bewusst alte Denkmuster / Handlungsmöglichkeiten die Anwendungsgrundlage durch andere Regeln nehmen. Der „Change Agent“ führt keine Veränderung durch, sondern limitiert oder erweitert Handlungsspielräume. Und coacht damit bewusst, aber überwacht nicht. Er muss sicherstellen, dass die alten Handlungsstränge 90 Tage nicht angewendet werden, um damit einen neues Handlungsmuster bei den beteiligten Kollegen zu ermöglichen. In dieser Periode werden neue Denkmuster gesucht, alte Gewohnheiten über Bord geworfen und die neuen Denkmuster werden schlussendlich ohne Anstrengung angewendet.

Soweit die Idealwelt.

Stabilität ist der Wunschtraum der meisten Menschen

80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Ursprung dazu ist, dass der Mensch möglichst wenig Energie aufwenden möchte um etwas zu erreichen. Eine Veränderung benötigt mehr Energie und ist daher ungewollt. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Dies wird durch diese Personen auch als Kritik an Ihrer bisherigen Geisteshaltung, Handeln oder was auch immer verändert werden soll, gesehen. In der komplexen Welt heute, in der sich stabile Zustände – wenn überhaupt – nur sehr kurz ergeben, ist die ständige Veränderung eher der Normalzustand. Ich nehme an, dass deshalb heutige Umgebungen Personen als mehr belastender und stressiger wahrnehmen.

Projektleiter oder „Change Agents“ sollen etwas verändern, auf das Sie gar keinen Einfluss haben: Denkmuster und Geisteshaltungen von Beteiligten. Wie gesagt, der Agent muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Mit den neuen Regeln wird sich dann jeder Transtformationsbeteiligte neue Verhaltens- und Denkmuster aneignen.

Wenn ich etwas verändern will, muss ich mich und meine Organisation bewusst in eine Krise stürzen um eine Veränderung in Gang zu bringen.

Veränderung der Projektkultur

Um also eine Projektkultur zu verändern muss ich die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändern, denn diese prägen die Projektkultur. Projektkultur ist also nicht eine zentral definierte Leitlinie, sondern eine Summe aus allen Denk- und Verhaltensmustern aller Menschen im System.

Die bekannten Führungsmodelle und Projektorganisationen basieren oft auf sehr alten Modellen wie Militär- und Kirchenstrukturen. Diese Modelle erzeugen Stabilität, aber keine Veränderung. Denn darin sind die Grenzen für Denk- und Verhaltensmuster vorgegeben. In der Führung wird es also immer wichtiger Bestehendes (Denkmuster oder Handlungsweisen) zu vergessen um Innovationen zu ermöglichen.

Der Irrglaube als Führungskraft solle man heute weniger Regeln vorgeben

Es ist also ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird. Um Innovation (also das Schaffen von Neuem) zu ermöglichen, muss der Projektleiter andere / neue Regeln vorgeben, damit das Team aus der „Komfortzone“ (alte Denkmuster und Handlungen) in einen neuen Zustand wechselt und damit Neues schaffen kann.

Quantencomputer – praktische Anwendungen

2 min.

Summary

Der Quantencomputer findet heute den Einzug in die Geschäftswelt und deren praktischen Anwendungen und verlässt den rein wissenschaftlichen Bereich. Der Quantencomputer wird uns ermöglichen bisher ungelöste Herausforderungen im Bereich der künstlichen Intelligenz und vielfältigsten Simulationen ermöglichen. In allen Bereichen in denen große Datenmengen und parallele Verarbeitungen notwendig sind.

Transistorenminiatisierung stößt heute an seine Grenzen

Auf einem Chip von 2 * 2 cm befinden sich 18 Mrd. Transistoren. Nun erreicht man die physikalische Grenzen bei der Herstellung bei einer Transistorengröße von 10 Nanometern. Der Transistor stellt die wohlbekannte Ausprägung 0 und 1 dar (1 Bit).

Das bisherige Herstellungsverfahren mittels ultravioletten Lichtes stößt nun an seine Grenzen. Bei Transistoren in diesen kleinen Größen (wenige Atome groß) springen die Elektronen über die Schranke im Transistor (passieren den geschlossenen Transistor) und der Transistor verliert damit seine Wirkung der Darstellung von 0 oder 1, da die Elektronen sich verselbständigen. Dieser Effekt wird Quantenmechanischer Effekt genannt.

Wie funktioniert ein Quantencomputer?

Genau dieser Effekt wird genutzt für die Herstellung von Quantencomputern. Denn bei einem Quantencomputer wird nicht mehr nur ein Bit (also 0 und 1; „entweder oder“) verwendet, sondern ein Qubit (0, 1 und 0/1; 2sowohl als auch“). Der Qubit erlaubt es somit, dass 2 Zustände (0 und 1) gleichzeitig eingenommen werden können. Diese Eigenschaft nennt sich Superposition. Wenn nun der Zustand des Transistors gemessen wird „kolabiert“ dieser Qubit in einer klar definierten Wahrscheinlichkeit 1 oder 0.

Bei klassischen Bits werden vier verschiedene Kombinationen im Transistor abgebildet: 00, 11, 01 und 10. Bei einem Qubit können alle vier Kombinationen gleichzeitig verwendet werden. Damit ist es möglich für N Qubits = 2 hoch N Bits darzustellen. Zusätzlich sind aufgrund der Superposition auch parallele Rechenoperationen möglich. Diese vervielfältigen sich mit jedem zusätzlichen Qubit exponentiell.

Weiterhin gibt es eine weiteren Quantenmechanischen Effekt der „Verschränkung“ = Verknüpfung eines Qubits mit einem anderen Qubit. Ein Qubit reagiert auf die Veränderung seines Partner-Qubits automatisch.

Die Erlahmung des Moorschen Gesetzes (alle 18 Monate eine Verdoppelungen der Rechenleistung) dürfte mit der Entwicklung der Quantencomputer bei vielen Anwendungen wieder gestoppt sein.

Sinnvolle Anwendungen des Quantencomputers

Daher kann der Quantencomputer grundsätzlich parallele Berechnungen besser durchführen und ist somit sehr gut geeignet für das Suche in Datenbanken, Entcrypten von Verschlüsselungen und bei Simulationen. Bei sequentiellen Berechnungen spielt der Quantencomputer keinen Vorteil aus und hier wird aus Kostengründen sicherlich weiterhin der klassische Computer (Digitalrechner) bis auf weiteres eingesetzt werden.

Beispiele für Simulationen können sein:

Damit bewegt sich der Quantencomputer nun aus der wissenschaftlichen Forschungsnische hinein in die Geschäftswelt und deren praktischen Anwendungen.

Wie programmiert man einen Quantencomputer?

Die zu verwenden Algorithmen unterscheiden sich von den Algorithmen des Digitalcomputers um die Verschränkung und Superposition zu nutzen. Mehrere Rechenoperationen werden angewendet, sogenannte Quantengatter, um die oben beschriebenen Qubits zu verschränken, auszulesen oder zu verändern. Spezielle Algorithmen zur Primfaktorenzerlegung (in der Krypotographie) und spezielle Suchalgorithmen (zur Datenbankabfrage) gibt es bereits seit langem, werden aber nun in geschäftlichen Umgebungen angewendet.

Ethik und Moral und wie diese unsere Zukunft bestimmen

4 min.

Summary

Ethik und Moral als abzugrenzende Begriffe bilden die Leitplanken für unsere Zukunftsgestaltung. Eine Handlung wird als moralisch korrekt gesehen, wenn diese von allen als richtig oder gerecht angesehen wird. Es muss nun definiert werden wer „alle“ sind. Eine unterschiedliche Evaluierung durch verschiedene Kulturkreise von „Zukunftsthemen“ führt zu unterschiedlichen Wertemaßstäben und damit auch zu beschleunigten oder bremsenden Trends bei der Einführung von „Zukunftsthemen“.

Wie differenzieren sich Moral und Ethik?

Ethik und Moral als abzugrenzende Begriffe bilden die Leitplanken für unsere Zukunftsgestaltung. Dabei ist zuerst eine Differenzierung zwischen den beiden Begriffen erforderlich bevor wir uns überlegen wie diese Leitplanken für den entsprechenden Kontext gelten und damit unsere Zukunft direkt beeinflussen.

Ethik leitet sich von dem griechischen Wort ēthos ab. Übersetzt heißt dies Charakter oder Sinnesart. Moral stammt aus dem Lateinischen und bedeutet übersetzt Sitte. Die Ethik ist daher die übergeordnete Instanz und beleuchtet verschiedene Moralen und betrachtet diese unter philosophischen Aspekten. Moral ist die praktische Anwendung der Ethik. Moral ist die ausübende bzw. praktische Ethik.

Was ist nun ethisch richtig?

Eine Handlung wird als moralisch korrekt gesehen, wenn diese von allen als richtig oder gerecht angesehen wird. Nun muss definiert werden wer „alle“ sind. Im Rahmen der Globalisierung und der immer engeren Verzahnungen der Kulturen und Wirtschaften ist dies nicht so einfach. In unserem europäischen Kulturkreis ist der ethische Wertemaßstab geprägt durch die Fragen wie:

  • Ist das natürlich?
  • Ist das normal?
  • Ist das menschlich?

In anderen Regionen wie z. B. dem Silikon Valley oder oft auch in Asien wird gefragt:

  • Ist das von Schaden?
  • Ist das von Nutzen?
  • Hat es eine Nebenwirkung?

Empirisch unterlegt ist diese Diversität bereits bei Hofstede mit der Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ wie in meinem Beitrag Internationales Projektportfolio-Management unter Berücksichtigung kultureller Unterschiede erläutert. Deutschland hat einen Wert von 65 bei der Unsicherheitsvermeidung im Gegensatz z. B. von China mit 40 und den USA mit 46. Hier sind also die beiden anderen Kulturkreise als deutlich wagemutiger eingestuft im Vergleich zu Deutschland.

Ethische Diversität und Inhomogenität der Kulturkreise

Wie bereits vor über einem Jahr in meinem Artikel „Projektleiter im Jahre 2030“ angekündigt werden „in 500 Wochen … Roboter die Pflege von alten Menschen unterstützen.“ Ist dies natürlich, normal oder gar menschlich? Die Mehrheit der Europäer wird sagen: Nein.

In den USA oder Asien wird die Beleuchtung dieses Aspekts auf Schaden, Nutzen und Nebenwirkung eine ganz andere Beantwortung nach der ethischen Frage erfolgen. Denn durch diese Gemeinschaften wird vorgebracht werden: Der Pflegekräftemangel wird sich immer stärker zeigen und dann ist der Nutzen eines Roboters in der Altenpflege sicherlich höher als potentieller Schaden. Im Gegenteil wird vorgebracht werden, dass Schaden vermieden wird, weil die zu pflegenden Älteren sich nicht „aufliegen“ im Bett aufgrund des vielen Liegens und der ständigen Notwendigkeit des Umbettens. Hat es irgendwelche negativen Nebenwirkungen? Sicherlich nicht, denn anstatt sich das Personal um pflegende Tätigkeiten zu kümmern werden sich die Mitarbeiten auf die Kommunikation und die Betreuung kümmern können. Sie sehen, je nach Kulturkontext fallen diese ethischen Betrachtungen unterschiedlich aus.

Die Betrachtung der These aus demselben Artikel „In 500 Wochen werden wir Fleisch aus Laboren gezüchtet essen“ kann analog beleuchtet werden und man wird die gleiche Diskrepanz der Betrachtungsweise feststellen.

Neben der Diversität ist auch die Inhomogenität der Kulturkreise festzuhalten. Innerhalb jedes Kulturkreises werden Anhänger beider Ausprägungen was ethisch ist und was nicht vorzufinden sein. Zum einen Anhänger mit dem Fokus auf Prüfung auf Natürlichkeit und Menschlichkeit vs. den Anhängern die eher die Schaden- und Nutzenevaluierungen in den Vordergrund stellen.

Auswirkungen auf die Entwicklung der Zukunftstrends

Diese fundamental unterschiedliche Evaluierung von „Zukunftsthemen“ führt zu unterschiedlichen Wertemaßstäben und damit auch zu beschleunigten oder bremsenden Trends bei der Einführung von „Zukunftsthemen“. Werden wir deshalb in Europa hinterher hinken bei den neuen Trends und werden anderen Regionen Pulsgeber sein?

Ich denke das hängt stark von den Themengebieten ab. Im Themenfeld „Unsterblichkeit“, das heißt in den ersten Schritten DNA-Replikationen und Veränderungen sind asiatische Forschungslabore und Unternehmen mit weitem Vorsprung bereits an konkreten Forschungen zur Unsterblichkeit. Im Bereich von autonomen Fahren dürfte im wissenschaftlichen Bereich noch eine gewisse Stärke im europäischen Raum liegen, im kommerziellen Bereich hat sich dies bereits neutralisiert oder gar verschoben. Im Bereich Blockchain hat sich erfreulicherweise in Deutschland eine gute Basis an Startups gebildet, die international wettbewerbsfähig sind.

Benötigen zukünftige Trends neue Regularien?

Nun stellt sich die Frage ob für diese Trends bereits Regularien notwendig sind. Zu Themen wie Social Media (bereits etablierte Commodity-Produkte wie z. B. Facebook) sind diese etabliert. Zum Thema autonomes Fahren gibt es weltweite Regularien-Prototypen die als limitierte Regularien eingesetzt sind und durch die Politik versuchsweise temporär etabliert wurden. Hier muss es der deutschen Politik rechtzeitig gelingen diese sinnvoll zu adaptieren um diese neuen Trends in unserer Region nicht auszubremsen im Vergleich zu anderen Regionen. Hier hängen Schlüsselindustrien wie die deutsche Automobilwirtschaft am seidenen Faden und könnten von einer lahmenden Gesetzgebung ins Hintertreffen kommen. Denn es wird nicht entscheidend sein, wer auf welchem Versuchsgelände die ersten und besten autonomen Fahrten in realitätsnahen Umgebungen absolviert hat, sondern wer in die breite Masse damit gehen kann und auch vorzuzeigen hat. Es ist bereits heute so, dass autonome Systeme sicherer Fahren können als jeder menschliche Fahrer (in den meisten Umgebungen). Der einzige mir bekannte Zukunftstrendbereich für den selbst die weltweit größten Visionäre klare Regularien sich wünschen ist der Bereich der künstlichen Intelligenz. Hier sollen frühzeitig Limitationen gesetzt werden, damit dann der Mensch als zweitintelligenteste Kreatur, nach der KI, nicht Knecht dieser wird. Befürchtungen in diesem Bereich sind nicht völlig unbegründet, aber äußerst komplex zu regulieren. Spannende Zeiten.

Agiler Wirbel?!

3 min.

Summary

Agile Arbeit bzw. Lieferung ist nur möglich, wenn notwendige Entscheidungen stets abgerufen werden können. Ebenso funktioniert es ohne entsprechende Governance nicht. Die Arbeitsweise in Turnaround-Situationen von klassischen Projekten ähnelt sich stark mit dem Ansatz agiler Projekte. Hier wird der Fokus auf kurze Iterationen und enge Abstimmung mit dem Kunden gelegt. Aus dieser Beobachtung heraus sollte die Einführung von agilen Prinzipien entsprechend erfolgen. Agile Prinzipien werden sich in unterschiedlichen Branchen auch weiterhin unterschiedlich verbreiten. Wer nun aber Agilität mit Methode oder Technologie verbindet liegt falsch! Frühe Ergebnisse im Projekt und enge Abstimmung mit dem wirklichen Kunden sind keine Methoden- oder Toolergebnisse.

Agiles Projektmanagement funktioniert ohne entsprechende Governance nicht

Agile Arbeit bzw. Lieferung ist nur möglich, wenn notwendige Entscheidungen stets abgerufen werden können. In meinem Beitrag „Kommunikationsprinzipien in einem Projekt“ ist gut zu erkennen, dass die kurze Dauer bis zu einer Entscheidungsfindung extrem wichtig ist. Diese wird oft durch die mittleren Schichten des Managements in einem Unternehmen verlangsamt oder gar blockiert. Dieser sogenannte Permafrost kann die vom Top-Management oft sinnvollerweise identifizierte Notwendigkeit von Agilität nicht nachvollziehen. Diese Schicht will ebenso im Projektverlauf die notwendigen Entscheidungen nicht selbst treffen, aber platziert diese dann auch nicht richtig beim Senior Management.

Agiles Projektmanagement ähnelt sich stark mit dem Ansatz klassischer Projekte in Turnaround-Situationen

Bei agilem Projektmanagement und bei Turnaround-Situationen von klassischem Projektmanagement wird der Fokus auf kurze Iterationen und enge Abstimmung mit dem Kunden gelegt. Aus dieser Beobachtung heraus sollte die Einführung von agilen Prinzipien entsprechend erfolgen. Der klassische Projektplan ist dann meist nur Referenz für vertragsrelevante Liefergegenstände. Die Kette des Versagens bei Projekten ist die Kundenbeziehung und damit die Governance-Struktur, danach die Tools und Prozesse und spätestens anschließend die Mitarbeiterfrustration. Bei der Einführung von agilen Prinzipen ist die Sequenz genau anders herum. Wobei meiner Erfahrung nach kann in Projektorganisationen die Teamstimmung zu jeder Zeit vielfältigste Probleme anzeigen und nicht nur pauschal, dass „etwas“ nicht stimmt, sondern auch in welchen Projektmanagement-Domänen (siehe mein Beitrag Teamstimmung). Interessant wäre hier bei der Einführung von agilem Projektmanagement ebenfalls diese Methode zu verwenden.

Wie wird der agile Wirbel sich nun verbreiten?

Wie in meinem Beitrag „Projektleiter im Jahre 2030“ abzuleiten ist, werden sich die agilen Prinzipien in unterschiedlichen Branchen auch weiterhin unterschiedlich schnell und stark verbreiten. Wie diese „Agilität“ dann aussehen wird, ob reines SCRUM, SRUM of SRCUM, Kanban, scaled agile, SAFe, LeSS oder Spotify wird durch die Kunden- und Unternehmensumgebung (also Produkte, Dienstleistungen, Branche, Größe usw. geprägt). Ist das „klassische Projektmanagement“ damit tot? Sicherlich nicht, denn es gibt bestimmte komplexe (sehr große Programme) und komplizierte (Wiederholungsprojekte) für die das klassische Projektmanagement die bessere Alternative sein wird. Sinnvollerweise wird der klassische Projektmanager dennoch Tool-Picking aus der agilen Box machen. Wer nun aber Agilität mit Methode oder Technologie verbindet liegt falsch! Frühe Ergebnisse im Projekt und enge Abstimmung mit dem wirklichen Kunden sind keine Methoden- oder Toolergebnisse. Konzepte und Planung sind in beiden Ansätzen erforderlich. Diesem Aspekt tragen Ansätze wie die skalierten agilen Ansätze wie z. B. SAFe besonders Rechnung.

Die Herausforderungen für Product Owner oder Projektmanager

Die Herausforderung für die Treiber von Vorhaben, ob nun Product Owner, Projektmanager oder Programm-Manager wird nun sein, dass diese in unterschiedlichen Umgebungen unterschiedliche Klaviaturen spielen sollen. Denn die dogmatische Ausrichtung „wir machen nur agile Einzel-Projekte“ kann nur in Unternehmen erfolgen, die keinen Bedarf für andersartige Schnittstellen und Umgebungen haben. Der reine Agile Product Owner oder klassische Programmmanager wird daher eher die seltene Spezies bleiben. Eine Stigmatisierung der beiden Ansätze ist daher sicherlich nicht sinnvoll, sondern die kombinierte Anwendung bzw. schlicht gesagt das agile klassische Projekt ist die Zukunft. Frühe und stete Resultate und enge Endkundenabstimmung sind in allen Vorhaben der Erfolgsfaktor.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des Projektmagazins.

Projektleiter im Jahre 2030

6 min.

Summary:

Gibt es den Projektleiter im Jahre 2030 noch – wie wir ihn heute kennen? Die Antwort in Kürze: Nein. Im Bereich Führung, der Organisation als auch in der Umsetzung des Vorhabens werden sich die Aufgaben der Projektleiter verändern.

Es hat mich gereizt bei der Blogparade des Projektmagazins mitzumachen. Denn zum einen sprechen wir hier über einen Begriff „Projektleiter“ der heftig in die Diskussion geraten ist und zum anderen über einen Zeitraum, der selbst für Zukunftsforscher sehr lange ist. Die Forscher trauen sich selbst nicht in dieser Zeitdimension festzulegen.

Der Projektleiter als Begriff

Beide Teile des Wortes Projektleiter sind derzeit in großer Diskussion, ob diese aussagekräftig oder gar noch zeitgemäß sind. Projekte werden wie z. B. im BI von Otto als nicht mehr erforderlich gesehen. Der (Projekt-) Leiter oder Projektmanager ist im reinen agilen Set nicht vorgesehen. Hier wird Führung oder Leadership noch einen wichtigeren Fokus bekommen als ohnehin heute schon. Leiter im Sinne von steuern und lenken wird immer weniger relevant werden aufgrund der bereits jetzt sichtbaren Entwicklungen.

Es ist problematisch eine Zukunftsaussage über den Projektleiter in 2030 zu geben, wenn bereits heute der Begriff als solches nicht mehr die Verankerung hat, wie vielleicht in den vorhergehenden Jahrzehnten. Wagen wir einen Versuch.

Der Maßstab Zeit

Bis 2030 sind es noch 12 Jahre. Erscheint lange. Wenn man überlegt wie die Welt aussah, vor 12 Jahren, von heute 2018 rückwärts gerechnet: Es gab kein iPhone, kein Android, keine Apps, kein Youtube, kein Spotify, kein Kindle, kein Tablet, keinen digitalen Vollformatsensor in einer Serienkamera (um auch mein Hobby in den Kontext zu bringen). Man erkennt es passiert mehr in 10 bzw. 12 Jahren als man annimmt. Deshalb rechnen Zukunftsforscher nicht in Jahren, sondern in Wochen, um die Kurzfristigkeit zu betonen und um die Zukunftsmodelle und -aussagen schneller zu bewerten und vergleichbarer zu machen. Der Zukunftsforscher nimmt 50 Wochen pro Jahr an. Wie viele Wochen seit Neujahr sind schon wieder vorbei? Drei. Also weniger als 50 Wochen bis Neujahr. In diesen drei Wochen sind nach dem menschlichen Gefühl nicht viele Dinge passiert. Im besten Falle haben Sie dreimal eine Wochenplanung gemacht und dreimal ein Resümee gezogen. Aber die „Wochen-übergreifenden“ taktischen Themen erscheinen nicht signifikant. Dennoch arbeiten Projektmanager, Scrum Master oder Ein-Mann-Unternehmen an den revolutionären Aspekten der Zukunft. In den nächsten 597 Wochen bis zum Jahr 2030.

Wie sieht das Projektumfeld aus in 500 Wochen?

Wie sieht die Welt in 500 Wochen aus? Ziemlich sicher scheint: In 500 Wochen werde ich und 70% der deutschen Bevölkerung kein Auto mehr besitzen.  In 500 Wochen werden wir keine Smartphones mehr besitzen. In 500 Wochen werden wir keinen Supermarkt mehr nutzen. In 500 Wochen werden wir mehr Strom in den Haushalten produzieren als wir konsumieren. In 500 Wochen werden wir Fleisch aus Laboren gezüchtet essen. In 500 Wochen werden wir Ohren für Menschen aus dem 3D-Drucker als medizinische Ersatzteile erhalten. In 500 Wochen werden Roboter die Pflege von alten Menschen unterstützen. In 500 Wochen werden 40% der deutschen Bevölkerungen intelligente nicht-medizinische Implantate besitzen. In 500 Wochen …

All diese Vorhaben – nennen wir sie mal hier einfachheitshalber Projekte – werden von Menschen begleitet. Es geht hier nicht um die Generierung der Ideen, sondern um deren Umsetzung. Dass Ideen-Gebung, -definition und -umsetzung personell nahe beieinander liegen sollen, befürworten die einen und kritisieren die anderen.

Anforderungen an die heutigen Projektleiter im Jahr 2030

Welche Auswirkungen hat dies denn auf mich und alle anderen Projektleiter aus dem Jahre 2018? Der Visionär Projektmanager, der diese eine Idee treibt, wird so nicht mehr existent sein. Wir erkennen bereits heute wie komplex die Arbeitswelt und die Welt als solches geworden ist. Dies kann nicht mehr eine Person in sich vereinen. Es wird also immer mehr eine Teamleistung sein müssen. Was gut ist. Dies wirkt sich selbstredend auf den Aspekt der Führung aus. Wir erkennen Trends bereits in agilen Ansätzen die aber noch nicht das Ende der Fahnenstange darstellen. Die nachkommenden Generationen haben und fordern eine andere Einstellung zur Arbeit. Das habe ich schon vielfach selbst erlebt und rede auch schon wie meine Opas („Die jungen Leute heutzutage“). Aber auch diese Veränderung ist gut, denn …

“Ohne Veränderung keine Entwicklung.”
Birgit Ramlow (*1948), Angestellte und Hobby-Aphoristikerin

Transformation vs. Revolution

Und nun ein viel kritisierter Begriff aus der BWL: Transformation. Wenn ich in Wochen denke und Vorhaben in einem überschaubaren Zeitrahmen gestalte hat man transformationelle Aspekte. Revolutionär ist es, wenn wir einen kompletten Technologie- oder Paradigmenwechsel erleben. Das Smartphone war keine Revolution, sondern eine mutige und kreative Zusammenstellung von verfügbaren Technologien. Der Push kam etwas verzögert erst durch die Apps. Aber auch diese sind keine klassische Revolution, sondern eine Weiterentwicklung auf einer anderen Plattform und daher durch mehr Nutzer eingesetzt. Wieso wurde denn das Smartphone letztendlich doch als revolutionär empfunden und hat auch diesen äußeren Anschein? Nun, meine These ist, dass Manager von Konkurrenten wie Nokia und Siemens nicht mutig genug waren und nicht auf den Markt gehört haben. Die Vorstellungskraft bzw. Kreativität hat nicht gefehlt. Denn auch den Autobauern wird heute die ganze Entwicklung vorhergesagt und die Reaktionen darauf sind meiner Meinung nach zu zögerlich. In Entwicklungszeiträumen von 4 Jahren pro wirklichen Modellwechsel, also 200 Wochen, kann man in der heutigen Zeit nicht mehr agieren. Was können wir also daraus für den Projektleiter ableiten?

Er wird viel in Transformationsvorhaben mitarbeiten und wird bei mutigen und schnell agierenden Geschäftsführungen durch das schnelle Platzieren von neuen Vorhaben damit zur Revolution beitragen.

Unternehmensführung oder Gremien in 2030

Die größten Veränderungen werden sicherlich noch eine Ebene höher (wenn man davon überhaupt sprechen mag – heute zumindest eine Ebene höher) erforderlich sein beim Portfolio-Board, bei den Product Ownern oder wie auch immer ein Unternehmen für sich die strategische Entscheidungsfindung implementiert. Bei Otto im Produktbereich, im agilen Umfeld durch den Product Owner – als Vertreter für die Geschäftsleitung oder das Portfolio-Board im klassischen Projektmanagement. Diese Gremien werden sicherlich noch mehr, als in meinem im Jahre 2016 verfassten Artikel, dem definierten Anspruch gerecht werden müssen, um die Taktung zwischen den Transformationen hin zu Revolutionen zu ermöglichen. Und seien wir mal ehrlich, in den ~ 60 Wochen seit dem dieser Artikel verfasst wurde, ist der Anspruch immer noch nicht erfüllt. Es gibt also Handlungsbedarf.

Unterschiedliche Anforderungen an die Projektleiter

Wird die Entwicklung abhängig sein von der Projektart?

Es wird nicht mehr den Projektleiter geben der universell in allen Branchen und Projektarten Projekte leiten kann. Zumindest die heutige Anspruchshaltung hierzu wird immer weniger zutreffend sein.

Im Bereich der Softwareentwicklung werden sich agile Ansätze und für große Programme hybride Mischformen entwickeln. Eine Ausgestaltung dieser Mischformen ist Material für einen weiteren Blogbeitrag.

Investitionsprojekte werden weiterhin ähnlich organisiert sein wie heute. Und damit auch die Rolle und Aufgabenstellung des Projektleiters. Auch wenn die heutigen Beispiele, wie Berliner Flughafen, nicht vielversprechend sind.

Der junge Projektmanager in 2030

Was ist aber mit dem jungen Projektleiter der im Jahre 2030 erstmals Projekte managen soll? Dieser startet mit einem Handicap. Denn er selbst, aber auch seine IT-Architekten und anderen Kollegen, werden hier in Deutschland keine „Gesellenjahre“ mehr erlebt haben, da alle „Gesellentätigkeiten“ schon in den 90er Jahren aus dem letzten Jahrhundert Nearshore oder Offshore verlagert wurden. Ein einsteigen in den Beruf Projektmanager, wie auch immer der geformt ist, wird nicht mehr so einfach möglich sein.  Dies beobachtet man heute in der schon vor länger veränderten Umfeldern, wie in der Textilindustrie. Hier gibt es heute oft in Deutschland Probleme qualifizierte Näherinnen für die Musterkollektion zu finden. Deshalb müssen Firmen selbst unternehmenskritische Bereiche wie Design und Musterkollektion ins Ausland verlagern. So wird es auch mit den Projektmanagern der Zukunft sein. In der virtuellen Welt, mit den unterstützenden Technologien, wird dies immer einfach sein trotzdem hier in Deutschland noch Projekte durchzuführen. Aber auch die Nähe zum Kunden ist aufgrund der virtuellen Unterstützungstechniken immer weniger wichtig. Das heißt, Vorhaben werden in 2030 auch komplett von remote aus durchgeführt werden können (inkl. Projektleiter), ohne die Kundennähe in Deutschland zu vermissen.