Regeln der Eskalation

2 min.

Summary

Eskalationen sind nichts Schlimmes im Projekt oder Programm. Sie sind das Einfordern der spontan notwendigen oder bisher nicht erfolgten Entscheidungen auf definierte Weise – vorausgesetzt eine geregelte Governance ist etabliert.

Regeln

Der Sachverhalt sollte immer von beiden Parteien (Kunde und Auftragnehmer) gemeinsam beschrieben werden und abgestimmt sein.

Inhalte der Eskalation

  • Genaue Beschreibung des Sachverhalts, so dass er von Dritten direkt verstanden werden kann.
  • In welchem Bereich und zu welchem Zeitpunkt ist der Sachverhalt entstanden?
  • Wer hat den Sachverhalt in welchem Reporting-Medium (z.B. wöchentlicher Statusbericht) auf die Tagesordnung gebracht?
  • Was ist getan worden, um das ursprüngliche Risiko bzw. Problem zu verhindern,  es  bei Auftreten zu lösen bzw. es abzumildern?
  • Wer war an der Lösungssuche beteiligt?
  • Wie zeitkritisch ist der Sachverhalt bzw. bis wann wird eine Lösung benötigt?
  • Benennung des Risikogrades und Bewertung der Auswirkung (Impact).
  • Welche Aktivitäten werden zur Lösung vorgeschlagen?
  • Beschreibung des Lösungsansatzes mit Schätzung der Zeitschiene (Timeline), der Ressourcen und der Benennung des Verantwortlichen für die Lösung.

Kommunikation

  • Eskalation immer über E-Mail.  Mails, die nicht alle obigen Sachverhalte beinhalten, sollten zurückgesendet werden.
  • Deutliche Nennung des Wortes “ESKALATION” in der Betreffzeile wie auch in der Mail selbst.

Nähere Informationen zu den Kommunikationsregeln finden Sie auch hier.

Eskalationsstufen

  • Alle möglichen Maßnahmen sollten ergriffen werden, um einen Eskalationssachverhalt auf der niedrigsten Stufe zu lösen. Vor dem Start eines Eskalationsprozesses sollten die Konsequenzen deutlich artikuliert werden.
  • Auf jeder Stufe sollte zwischen beiden Parteien versucht werden, eine Lösung zu finden. Ist diese nicht möglich, sollte – nach vorheriger Abstimmung und unter Berücksichtigung der Anzahl der Eskalationstage – der Eskalationssachverhalt an die jeweilig nächste Eskalationsstufe weitergegeben werden. (Eskalationstage = Verweildauer in Arbeitstagen auf einer Eskalationsstufe)
  • Der Projektmanager ist für die Problemlösung verantwortlich und bleibt es auch bei jeder Eskalationsstufe.
Eskalationspyramide

Internationales Projektportfolio-Management unter Berücksichtigung kultureller Unterschiede

15 min.

Summary

Bei aller Standardisierung ist besondere Rücksicht – vor allem in internationalen – Projektportfolios auf kulturelle Unterschiede bei den Projektbeteiligten zu achten. Die Unterschiede sollten zumindest „abgefangen“, wenn nicht sogar zum Vorteil genutzt werden. Der Aufgabenschwerpunkt eines Projektportfoliomanagers in einem internationalen Projektumfeld verschiebt sich etwas weg von den klassischen Portfoliomanagement-Aufgaben wie z. B. Standardisierung hin zu kultureller Moderation und Katalysation. Katalysation im Sinne von Reinigung von interkulturellen Differenzen und gleichzeitig Beschleunigung des interkulturellen Lernens.

Wenn es in internationalen Projekten Probleme bei der Zusammenarbeit gibt, treten diese meist stärker hervor als bei nationalen Projekten. Dennoch ist ein gut geführetes internationales Projekt mit mehr Erfolg gepriesen als ein rein national besetztes Projekt. Unter Einbeziehung eines „Cultural Agent“ können diese positiven Synergieeffekte gehoben werden.

Dennoch hat nicht jedes Problem internationaler Projekte kulturelle Ursprünge.

Es gibt aber auch interkulturell bedingte Probleme, die nicht als solche gesehen werden.

Kulturelle Unterschiede bei internationalen Projekt-Portfolios

Der vorliegende Beitrag ist ein Auszug meiner vor 10 Jahren verfassten Projektstudienarbeit im Rahmen der Zertifizierung zum Senior Projektmanager (GPM).

Die Fachgruppe „Internationale Projektarbeit“ der GPM hat bereits im Jahr 2002 eine Umfrage bei international erfahrenen deutschen Projektmanagern durchgeführt und folgende wichtigen Problemfelder identifiziert [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 13-14]:

  • Kulturelle Unterschiede
  • Kommunikation / Sprache
  • Rechtlich-politische Aspekte
  • Technologie / Infrastruktur
  • Persönliche Aspekte

Wobei den kuturellen Unterschieden die größte Bedeutung eingeräumt wurde.

Abgrenzung internationaler Unterschiede

In diesem Beitrag soll nicht auf Unterschiede im Bereich Gesetze, Normen, Richtlinien oder Standards des Projektgeschäftes eingegangen werden. Obwohl auch diese durch die kulturellen Gegebenheiten in verschiedenen Ländern geprägt sein können. Hier soll ausschließlich auf die Verschiedenheiten bzw. Auswirkung von Kultur auf das Projekt berücksichtigt werden. Kultur wird definiert als „die Veränderung der Natur durch menschliche Handlungen und Äußerungen und, darauf beruhend, die Gesamtheit der Lebens- und Arbeitsformen einer menschlichen Gruppe (Volk, Klasse, religiöse Gemeinschaft u. a.).“ [Wissen Media Verlag, https://www.wissen.de/lexikon/kultur-allgemein]

Der Kulturbegriff

Keller definiert Kultur anhand verschiedener Eigenschaften [Keller v., E.: Management in fremden Kulturen: Ziele, Ergebnisse und methodische Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung, Stuttgart, 1982, S. 114ff]:

  • Kultur ist menschengeschaffen. Sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.
  • Kultur ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das den Einzelnen überdauert.
  • Kultur wird erlernt und durch Symbole übermittelt.
  • Kultur ist durch Normen, Regeln, und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
  • Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
  • Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
  • Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.

Hofstede stellt Kultur als ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen dar. [Hofstede, G./Bond, M. H.: The Confucius connection: from cultural roots to econonmic growth, in: Organizational Dynamics, Spring 1988, S. 21]

Die kulturelle Programmierung eines Projektmitarbeiters / Kulturschichten

Wie beeinflusst Kultur den Menschen, und warum kann Hofstede von einer „kollektiven Programmierung des Geistes“ reden?
Ein Mensch wird immer in eine Kultur hineingeboren, und nimmt diese direkt auf. Die „Kultivierung“, bzw. kulturelle Programmierung, findet dabei bereits im Babyalter an – mit 7 Jahren ist dann bereits der größte Teil der Kultur verinnerlicht. [Dahl, Stephan (2000) „Introduction to Intercultural Communication“, aus dem Buch von Stephan Dahl: „Intercultural Skills for Business“, ECE, London, 2000]

Menschen eignen sich in verschiedenen Lebensabschnitten unterschiedliche Kulturschichten an abhängig ihres sozialen Umfeldes: [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 17]

  • Die innerste und damit erste Schicht stammt aus der Kindheit und ist geprägt durch
    • das Land,
    • die soziale Schicht,
    • die ethnische Gruppe,
    • den religiösen Glauben oder auch
    • die Region in der sie aufwachsen.
  • Die zweite Schicht wird gebildet aus der Berufsausbildung. Es zeigt sich oft, dass Personen aus der gleichen Berufsgruppe, aber unterschiedlichen Kulturusprüngen sich besser verstehen, als Personen aus dem gleichen Land aber aus unterschiedlichen Berufsgruppen stammen.
  • Die dritte und letzte Schicht entsteht aus den unternehmensspezifischen Normen und Verhaltensweisen. Dies ist die sogenannte Schicht der Unternehmenskultur.

Da sich der Großteil der Menschen oftmals nur innerhalb einer kulturellen Gruppe bewegen – und eine Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur, wenn überhaupt, nur oberflächlich stattfindet – wird die „kulturelle Programmierung“ auch nur selten bewusst. Internationales Projektmanagement ist hier Vorreiter in der Veränderung. Nach meinen eigenen Erfahrungen werden erst nach typischen Projektdauern von mehr als 9 Monate kulturvergleichende Fragestellungen stärker erörtert. Nach circa 3 Monaten im Projektverlauf werden die jeweiligen Vorteile der verschiedenen involvierten Kulturen adaptiert. Nach circa 6 Monaten treten erste „Frustrationserscheinungen“ im Kulturbereich auf. Nach 9 Monaten werden die kulturellen Aspekte stärker betrachtet und auch wirklich berücksichtigt. Das heißt für Projektlaufzeiten von weniger als 9 Monaten kann ein ausgereiftes Kulturverständnis nicht erwartet werden bei den Projektbeteiligten.
Der Projektmitarbeiter/-leiter verhält sich weiter entsprechend seiner kulturellen Abstammung, und interpretiert alle Vorkommnisse entsprechend seiner kulturellen Programmierung. So wird das Verhalten von ausländischen Projektmitarbeitern oftmals als „komisch“ abgetan, da es nicht mit der eigenen kulturellen Programmierung zu erklären ist.
Eine offene Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur ist daher unterschwellig problematisch, denn sie kann das eigene Wertesystem erschüttern, und kann das Hinterfragen der Grundwerte herausfordern. Es erscheint daher zumindest verständlich, dass viele Projektbeteiligten diese Konfrontation in vollem Umfang eher vermeiden, und sich in die Vertrautheit der eigenen Kultur zurückziehen.
Unvermeidbar wird diese Konfrontation natürlich für Projektleiter die in einem anderen Land für einen längeren Zeitraum leben. Dabei wird alleine für die Beherrschung der offensichtlichen Rituale und Verhalten rund 12 Monate gebraucht unter der Annahme, dass die lokale Sprache fließend gesprochen wird. [Dahl, Stephan (2000) „Introduction to Intercultural Communication“, aus dem Buch von Stephan Dahl: „Intercultural Skills for Business“, ECE, London, 2000]

Ein anderer Ansatz ohne genauen Ursprung sieht folgende „Kultur-Schockphasen“ vor:

  • Phase 1 bezieht sich auf die Euphorie, die Reisevorbereitung, das Reisefieber und die Neugierde auf das andere Land. Sie hält meist nicht lange an.
  • Phase 2 ist die Zeit des kulturellen Schocks, wenn der Alltag in der neuen Umgebung beginnt.
  • Phase 3 wird Akkulturation, d.h. kulturelle Anpassung genannt, wenn man lernt, unter neuen Bedingungen zu leben, wenn man einige der fremden Werte bereits kennt und in das eigene Verhalten integriert.
  • Phase 4 ist dann die schließlich gewonnene mentale Stabilität, die 3 verschiedene Ausprägungen annehmen kann. Entweder
    • Fremde fühlen sich weiterhin fremd
    • oder in der neuen Umgebung genauso wohl wie zu Hause, kann also in beiden Kulturen leben
    • oder in der Fremde wohler.

Die Länge der Phasen ist variabel und hängt von der Zeitdauer des Aufenthaltes im fremden Land ab.
Umgekehrt werden Fremde von Insidern (Einheimischen) auch in 4 Phasen erlebt:

  1. Neugier heißt, positives Interesse an Fremden.
  2. Ethnozentrismus heißt, Insider beurteilen Gäste/Neue/Fremde anhand eigener Normen. Die eigene kleine Welt wird als Mittelpunkt und Angelpunkt der Welt gesehen. Ethnozentrismus ist auf eine Kultur bezogen dasselbe, wie Egozentrik auf die Person bezogen.
  3. Polyzentrismus heißt, dass verschiedene Menschen mit verschiedenen Maßstäben zu messen sind, sowie die Fähigkeit, Fremde auf dem Hintergrund ihrer eigenen Normen zu verstehen. Eine gemäßigte Form von Multikulturalität.
  4. Xenophilie heißt, dass in der fremden Kultur alles als besser gesehen wird als zu Hause.

Die kulturelle Programmierung einer Kultur

Eine Kultur ist eine Gruppe aus Menschen, welche alle die gleiche oder zumindest sehr ähnliche kulturelle Programmierung haben. Das bedeutet, dass sie sich nahezu alle entsprechend den Normen und Werten der Kultur benehmen, und das Verhalten anderer Menschen an diesen Normen und Werten messen. Dabei soll dies natürlich nicht heißen, dass alle Personen innerhalb einer Kultur total identisch sind – sie verhalten sich nur relativ ähnlich, im Vergleich mit dem Verhalten in einer anderen Kultur, nicht notwendigerweise im Vergleich zur eigenen Kultur.

Modelle kultureller Zusammenhänge

Auf der Suche nach Erklärungsmuster, die das Verständnis logischer Zusammenhänge zwischen Normen und Regeln einer Kultur, wurden verschiedene Modelle entwickelt. „Ein Modell ist eine Vereinfachung der Realität.“ Ein Modell kann nie vollständig sein, da es immer nur eine Vereinfachung ist und nicht alle Aspekte der Wirklichkeit reflektieren kann. Aus diesem Grunde gibt es auch zur interkulturellen Zusammenarbeit verschiedene Modelle, die jeweils unterschiedliche Aspekte darstellen. Für eine Projektsituation ist es daher hilfreich wenn man mehrere Modelle vergleichend zu Rate ziehen kann. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 32]

Kulturebenen nach Edgar Schein

Schein unterscheidet drei Kulturebenen [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 22]:

  • Die erste Ebene enthält die direkt wahrnehmbaren Merkmale wie z. B. Kleidung, Essen, Musik oder Umgangsformen. Diese sind zwar sichtbar, aber interpretationsbedüftig.
  • Die zweite Ebene besteht aus Werte und Normen, welche Richtlinien für das Verhalten in einer Kultur geben. Diese sind auch Personen der jeweiligen Kultur auch nur teilweise bewusst. Häufig treffen Kulturmitglieder annahmen, dass diese Richtlinien auch in anderen Kulturen identisch sein müssten.
  • Die dritte Ebene beinhaltet Überzeugungen, die als so selbstverständlich gelten, dass diese nicht beachtet werden.

Die Kulturdimension „Kontextbezug“ von Edward Hall

Hall vergleicht Kulturen hinsichtlich der Stärke ihres Kontextbezuges [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 25]. Unter Kontext eine Situation oder Botschaft kann alles aufgefasst werden, was damit in irgendeinem Zusammenhang stehen könnte (z. B. Tonfall und erfahrener oder unerfahrener Kollege) [http://changingminds.org/explanations/culture/hall_culture.htm]. Der Grad des Einflusses des Kontexts auf eine Situation ist kulturbedingt und deshalb für Hall interessant zu definieren. Eine Kultur mit hohem Kontextbezug ist eine Kultur in der der Kontext einen hohe Aufmerksamkeit genießt [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 25].

„Geschenke sind ein Zeichen der Wertschätzung und werden in Kulturen mit starkem Kontextbezug zur Geschäftsanbahnung erwartet.“ [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 65]

Kulturdimensionen nach Hofstede

Um Kultur zu erfassen wurden unterschiedlichste Ansätze geprägt und Studien durchgeführt. Eine der bedeutendsten und inzwischen in die Jahre gekommenen, aber dennoch richtungweisende Studie hält folgende vier wichtigsten Dimensionen fest (siehe Tabelle am Ende des Artikels: Hofstede Studie. Je höher der Wert desto ausgeprägter der Index.): [Hofstede, G.: Intercultural co-operation in organizations, in: Management Decisions, 5-6/1982, S. 53ff; Index und Einordnung: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/ ;Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 26ff]:

  • Machtdistanz
    Die Machtdistanz drückt aus wie hoch die Akzeptanz ist Machtunterschiede zu akzeptieren.
  • Individualismus versus Kollektivismus
    Hier ist beschrieben ob sich die Individuen als einzeln und unabhängig oder als Mitglieder einer Gruppe/Kultur sehen.
  • Maskulinität versus Feminität
    Maskulinität in einer Kultur wird als leistugsbezogen bzw. erfolgsbezogen und selbstbewusst erkannt. Eine feminine Kultur dagegen achtet stark auf zwischenmenschliche Beziehungen und Kooperation.
  • Unsicherheitsvermeidung
    Bedrohung durch ungewisse oder unbekannte Situationen und deren Vermeidung.

Die weiteren Dimensionen sind beschreibende oder den Ansatz stützende Dimensionen, welche 1987 hinzugefügt wurden:

  • Zeitvorstellungen
    Hier wird definiert wie stark eine Kultur Gegenwarts-, Vergangenheits- bzw. Zukunftsorientiert ist.
  • Raumvorstellungen
    Hier wird festgehalten wie stark sozial distanziert oder introvertiert Mitglieder einer Kultur sich verhalten.
  • Kontextualität
    Herrscht eine direkte oder indirekte Kommunikation. Das heißt wie viel Kontext oder nonverbale Kommunikation ist in der Kultur verankert.
  • Kognitive Prozesse
    Wie sind die gedanklichen Muster, die Art zu denken, zu urteilen und Schlussfolgerungen ausgeprägt in einer Gemeinschaft. Z. B. Analytisch, rational versus synthetisch, intuitiv.
  • Religiöse Vorstellungen
    Je nach religiöser Anschauung neigen die jeweiligen Kulturmitglieder dazu ihr Schicksal als selbst oder fremdkontrolliert anzusehen.

Auswirkungen der Kulturen auf das Projektgeschäft: Im Folgenden sollen die vier ersten Kulturdimensionen verwandt werden um die Unterschiede im internationalen Projektgeschäft festzuhalten.

Machtdistanz

Werden in einem Projekt Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen eingesetzt, welche damit unterschiedlichen Machtdistanzen folgen, müssen verschiedene Aspekte beachtet werden. Meine indischen Kollegen weisen im Vergleich zu skandinavischen oder deutschen Kollegen eine höhere Machtdistanz auf. Das bedeutet, dass ein indischer Kollege stärker Einzelanweisungen erwartet und weniger Entscheidungen ohne Rücksprache mit seinem Projektvorgesetzten treffen möchte um sich in seiner Komfortzone zu befinden. Dies sollte bis hin zu operativen Richtlinien Anwendung finden mit denen sich ein mexikanischer Kollege ebenso wie der indische Kollege „wohler“ fühlt mit sehr detaillierten Vorgaben z. B. bei der Erstellung eines Statusberichtes. Einarbeitungen sind im Vergleich – basierend auf gleicher Projekterfahrung – ausführlicher und systematischer zu gestalten. Ein indischer Kollege fühlt sich in einer stark kooperativ geführten Projektstruktur deplaziert und erwartet klare Strukturen und damit Halt in seinen kulturellen Strukturen.

Individualismus versus Kollektivismus

Diese Dimension beschäftigt sich mit der Prioritätensetzung innerhalb der Gesellschaft auf das Individuum oder auf die Gruppe. In einer individualistisch ausgeprägten Gesellschaft steht das Individuum im Vordergrund. In Projekten mit Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen, welche unterschiedliche Individualismus-Indizes (Grade der Individualität) repräsentieren, sollten Maßnahmen ergriffen werden um das Teambuilding zu unterstützen. Kulturen wie die USA gelten als sehr individualistisch, dass heißt Projektmitarbeiter aus diesem Land sollten besonders intensiv im Teamspirit aufgefangen werden. Asiatische Mitarbeiter benötigen intensives Feedback kontinuierlich im Projektverlauf. Diese sind angewiesen auf das Feedback von vielen Kollegen. Sie werden Feedback von allen Seiten aktiv einfordern. Hier ist anzuraten in ohnehin geplante wöchentliche oder 2-wöchentliche Meetings / Telefonate eine Feedback-Runde einzuplanen. Nordamerikanische Projekte benötigten stärker vom Portfolio gesteuerte Abstimmungsrunden als zum Beispiel asiatische Projekte. Das aufeinander Zugehen und aufeinander Abstimmen in asiatischen Projekten ist kulturell stärker verwurzelt.

Maskulinität versus Feminität

Die Studie Hofstede hatte festgestellt, dass die Unterschiede bei Frauen bei dieser Dimension geringer ausgeprägt sind als bei Männern. Die kulturellen Unterschiede bei Männern sind stärker ausgeprägt in Richtung der Pole versus . Bei meinen skandinavischen Kollegen konnte die Orientierung auf zwischenmenschliche Beziehung und Lebensqualität sehr deutlich festgestellt werden. Leistungsdruck ist in solchen Umgebungen nicht förderlich, sogar eher schädigend. Zielgrößen eines Projektes werden in der Regel dort anders definiert als im Vergleich zu Projekten welche im deutschsprachigen Raum initiiert werden. Dies konnte bei den sensiblen Thema Lokationsauflösungen besonders deutlich festgestellt werden. Themen welche besonders erörtert wurden unterschieden sich bei den Sites in Schweden und der Schweiz sehr deutlich. In der Schweiz lag der Schwerpunkt auf die Effektivität der Schließung (kurze Projektdauer) im Vergleich zu Schweden wo auf eine besonders mitarbeiterorientierte Zeitplanung wert gelegt wurde.

Unsicherheitsvermeidung

Die Unsicherheitsvermeidung, kann als Grad in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Die Unterschiede sind im Umgang mit diesen Bedrohungen zu erkennen. Gesellschaften mit starkem Hang zur Unsicherheitsvermeidung versuchen durch Regeln, Gesetze, Verhaltensvorschriften und Sicherheitsmaßnahmen die Unsicherheit zu beeinflussen. Entsprechend sollte besonderen Wert gelegt werden auf die Risikoerfassung in Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung. In „Aufbruchsländern“ wie Singapur, Hongkong und Indonesien sollte im Projektumfeld auf eine ausführliche Identifikation der Risiken Wert gelegt werden. Projektmanager aus diesen Ländern neigen eher dazu Projektrisiken zu übersehen oder zu übergehen. Projektmanager in Ländern mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung wie z. B. Portugal identifizieren von sich aus rasch Risiken, haben aber eher Probleme damit die Risikovermeidung auszuarbeiten. Das heißt diese Projektmanager tendieren dazu dieselben Risiken auf den Tisch zu bringen ohne daraus die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Diese sind stärker „blockiert“ durch die identifizierten Risiken im Vergleich zu anderen kulturellen Kreisen.

Zeitvorstellungen

Im Wesentlichen wurden zwei Zeitvorstellungen in der Studie von Hofstede identifiziert. Die lineare und die zyklische Zeitauffassung. Einfach dargestellt unterliegen Kulturen in Industiegesellschaften eher einer linearer Zeitvorstellung als Kulturen z. B. im asiatischen Raum. Der lineare Ansatz vertritt die Vorstellung, dass was in der Vergangenheit war für immer vorbei ist. Im Gegensatz dazu der Ansatz mit der zyklischen Zeitauffassung unterliegt der Annahme, dass ein ständiger Wechsel zwischen Tag und Nacht, von Monden, von Jahreszeiten und dem Mahlzeitenturnus geprägt ist. Dass heißt dieser Ansatz geht davon aus, dass eine aktuelle Leistungsschwäche in der Zukunft wieder ausgeglichen werden kann. Diese verschiedenen Ansätze konnten in meinem Portfolio tatsächliche festgestellt werden. Zielerreichungsgrade und vor allem Forecasts sind stark geprägt von der kulturellen Zeitvorstellung aus dem Heimatland des Projektmanagers. Meine asiatischen Projektmanager sind stark von dem Ansatz geleitstet, dass die derzeitige Leistungsschwäche des Projektes in naher Zukunft wieder wettgemacht werden kann. Generell zusammengefasst fallen Projektfortschrittsberichte in Kulturen mit zyklischer Zeitauffassung optimistischer aus, als in Kulturen mit linearem Zeitverständnis wie die USA und Zentraleuropa.
Ein weiterer Unterschied im Bereich der Zeitauffassung kann festgestellt werden im sequentiellen oder synchronen Denken. Dass heißt, dass bei der sequentiellen Prägung die Vorstellung vorherrscht, dass Dinge nacheinander gemacht werden sollen. Im Gegensatz zur synchronen Zeitauffassung, bei der der Ansatz zu Grunde liegt, dass mehrere Dinge gleichzeitig erledigt werden können. In meinem Portfolio konnte ich diese Tendenz nicht kultur-, sondern personenspezifisch erkennen. Das heißt, die Unterschiede im Bereich von z. B. Phasenmodellen konnte ich weniger aus der Herkunft, als aus der Persönlichkeit des Projektmanagers herleiten.
Die deutsche Kultur besagt: Jeder kann seine Zeit am effizientesten nutzen, wenn er so wenig wie möglich auf andere warten muss. Die spanische Prägung leitet: Jeder kann seine Zeit am effizientesten nutzen, wenn in einer Besprechung die anstehenden Themen abgeschlossen und keine weitere Besprechung notwendig ist. In Spanien gilt derjenige als unhöflich, wer eine Besprechung abbricht um den nächsten Termin einzuhalten. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 20]

Kontextualität

Die Unterscheidung hier wird getroffen ob im Kulturkreis viel Kontext im Gesprochenen (z. B. non-verbale Kommunikation; „zwischen den Zeilen lesen“) oder ob mehr die direkte, explizite Kommunikation vorherrscht. Meine europäischen Projektmanager sind wesentlich direkter / „unverblümter“ in ihrer Kommunikation als Kollegen aus dem asiatischen Raum.

Kognitive Prozesse

Im Wesentlichen kann hier zwischen westlichen und östlichen Denkstil differenziert werden. Im Westen herrscht der analytische und im Osten (sehr stark ausgeprägt im asiatischen Bereich) der synthetische Denstil. Im Westen wird zergliedert, im Osten wir das Problem ganzheitlich und verknüpfend erfasst. Rational und systematischer Denkstil im Westen im Vergleich zum intuitiven und ganzheitlichen Denkmuster im Osten.
Die kognitive Orientierung ist auch in der Unterschiedlichkeit bei den Problemlösungsstilen vorzufinden. Einer meiner indischen Kollegen ist stark vom „Umzingelungsgedanken“ geprägt, das heißt, dass das Problem ganzheitlich umzingelt und eingekreist wird. Lösungsfortschritte sind hier langsamer zu erkennen, aber letztendlich kompletter und abschließend. Im Gegensatz dazu bricht ein deutscher Projektmanager das Problem in seine Einzelelmente stärker auf und löst Teilproblem für Teilproblem. Einzelfortschritte sind schneller zu erkennen bedürfen aber eventuell einer nachträglichen ganzheitlichen Korrektur.

Religiöse Vorstellungen

Je nach religiöser Anschauung tendieren verschiedene Kulturen dazu ihr Schicksal als fremd oder selbst gesteuert bzw. kontrolliert zu sehen. Auswirkungen auf religiöse Vorstellungen konnte ich in meinem Portfolio nicht bestätigen, da Kulturkreise mit typisch fremdkontrolliertem Hintergrund trotzdem Projektmanager mit starkem Eigenantrieb hervorbringen. Hier scheinen sich seit Erstellung der Studie Veränderungen eingestellt haben oder ich habe Ausnahmefälle identifiziert.

Die Kulturdimensionen von Fons Trompenaars

Ein weiteres Kulturmodell wurde von Fins Tromenaars und Charles Hamptopn-Turner mit folgenden sieben Dimensionen entwickelt: [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 29ff]

  • Universalismus / Partikularismus
    In universellen Kulturen (z. B. angelsächsische und deutschrachige Läner, Holland und Skandinavien) werden alle Menschen nach den gleichen Regeln und Gesetzen behandelt. In partikularistischen Kulturen dagegen werden Regeln und Gesetze von einer Person respektiert, ausser wenn ein für diese wichtiger Mensch davon benachteiligt würde. Ähnliches gilt auch für geschlossene Verträge: [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 67]. In partikularistischen Kulturen werden fallweise Ausnahmen von Verträgen gemacht. Universalistische Kulturen erlauben dies nicht.
  • Individualismus und Kollektivismus
    Identisch mit Dimension von Hofstede.
  • Gefühlsbetonung
    Hier wird vergleichend gemessen, wie Gefühle wie Freude, Trauer oder Engagement gezeigt wird. Projektmitarbeiter aus dem nahen Osten erheben die Stimme um Ihrem Vorheben Nachdruck zu verleihen. Asiatische Projektmitarbeiter wird eine laute Stimme mit Wut und damit Unkontrolle verbunden.
  • Spezifische / diffuse Kulturen
    Spezifische Kulturen (z. B. angelsächsische Länder, Skandinavien und Holland) definieren Rollen klar und ordnen diesen konkrete Situationen oder Lokalitäten zu. In solchen Kulturen wird die Rolle des Vorgesetzten nicht zwangsläufig in ein anderes (z. B. ins private) Umfeld übertragen.
    In diffusen Kulturen (z. B. arabische Länder und Afrika) bedeutet die Übernahme einer Rolle, dass diese auch bei einem Umfeldwechsel gilt.
  • Leistung versus Herkunft
    In leistungsorientierten Kulturen (z. B. angelsächsische und skandinavische Länder) werden Vorgesetzte respektiert, welche ihre Aufgaben kompetent ausführen und adäquate Fachkompetenz beweisen. In herkunftsorientierten Kulturen (z. B. China und Malaysia) hingegen erhält der Projektleiter seinen Status durch seinen Titel, sein Alter oder seine Familienzugehörigkeit.
  • Das Verhältnis zur Zeit
    In polychronen Kulturen (z. B. Lateinamerika, Afrika, dem mittleren Osten, Frankreich) ist Zeit ein unbegrenztes, simultanes Gut, dass sich dehnen kann. Man plant, kann aber die Planungen leicht anpassen. Mehrere Dinge werden gleichzeitig erledigt. Aus diesem Grunde kann man beobachten wie ein französisches Projektteammitglied eine Besprechung und wichtige Telefonate parallel angeht.
    In monchronen Kulturen (angesächsische, nord- und mitteleuropäische Länder) hingegen gilt Zeit als ein begrenztes Gut, das entsprechend sorgfältig zu planen und einzuhalten ist. Es wird eher sequenziell, das heisst linear gearbeitet.
  • Beziehung zur Natur
    Innengesteuerte Kulturen (z. B. angelsächsische Länder, Nordeuropa) wollen ihre Umgebung und Umwelt unter Kontrolle halten. Dies ist eng verbunden mit dem Glauben sein Schicksal durch Handlungen zu beeinflussen zu können. Aussengesteurte Kulturen (z. B. arabische, afrikanische und asiatische Länder) prägen Menschen so, dass sie sich als Teil der Natur verstehen und diese deshalb an seine Umgebung anpassen sollen.

Nonverbale Kommunikation

Die nichtverbale Kommunikation und Körpersprache ist keine direkte kulturelle Dimension, sondern eine Sammlung von Verhaltensweisen.
Eine direkte Verbindung mit einer kulturellen Dimension wie vorher beschrieben scheint es nicht, zumindest nicht direkt, zu geben. Grundsätzlich kann man jedoch davon ausgehen, dass in insbesondere in Asien die Körpersprache eher gedämpft ist, wohingegen in Südeuropa die Körpersprache mehr benutzt wird.
Es ist daher ratsam sich mit den am weitesten verbreiteten Symbolen vor einer Interaktion vertraut zu machen.

Vermeidung interkultureller Missverständnisse

Interkulturelle Kompetenz wird definiert als die Fähigkeit, sich auch in anderen Kulturräumen als den eigenen erfolgreich bewegen zu können. Die agierenden Personen sollten dabei in der Lage sein, Vorstellungen, Motive und Probleme von Gesprächspartnern anderer Kulturräume nachzuvollziehen und angemessen darauf zu reagieren. Da aber bis heute in der Wissenschaft keine eindeutigen Erkenntnisse über die Schlüsselfaktoren für die menschliche Anpassung an fremde Kulturen vorliegen, besteht auch keine eindeutige Klarheit darüber, woraus interkulturelle Kompetenz letztendlich genau besteht.
Wenn ein Projektleiter oder Projektmitarbeiter einen Regelverstoß durch einen Menschen anderer Kultur wahrnimmt, sollte seine Schlussfolgerung nicht „er verstößt gegen die Regeln“, sondern er verstößt gegen unsere Regeln“ sein. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 18-19]

„Wichtig ist es also, das Verhalten anderer aus den Regeln Ihrer Kultur zu verstehen.“ [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 19]

Kulturelle Missverständnisse können auch vermindert werden durch Anwendung allgemeingültiger Kommunikationsregeln:

  • Meta-Kommunikation
    Meta-Kommunikation ist Kommunikation über Kommunikation. Es geht darum, die Bedeutung und die Absicht des Gesagten zu kommunizieren, indem man sich über die Regeln und Muster unterhält, nach denen die Kommunikation stattfindet.
    • „Meine Absicht ist es, … zu erfahren…“
    • „Wie würde man in Ihrer Kultur vorgehen, wenn man diese Absicht verfolgt?“
  • Aktives Zuhören
    Aktives Zuhören heißt den anderen in seiner Gefühlswelt abholen. Aktives Zuhören beinhaltet folgende Techniken:
    • Wiederholen des gehörten Sachverhalts – der Hörer gibt das, was der Sprecher sagt in seinen eigenen Worten wieder. „Sie meinen, dass…“
    • Ansprechen von Gefühlen – Der Hörer versucht, das in Worten zum Ausdruck zu bringen, was er beim Sprecher an Gefühlen und Empfindungen wahrgenommen hat.
      „Ich habe den Eindruck, dir macht das Spaß“
    • Nachfragen – Nachfragen bietet die Möglichkeit, die Problemsituation noch klarer darzustellen und besser zu verstehen. „Was meinen Sie mit…“

Förderliche Eigenschaften zum Lernen interkultureller Kompetenz:

  • Ambiguitätstoleranz die Fähigkeit, unstrukturierte und widersprüchliche Situationen aushalten zu können
  • Problemlösungsfähigkeiten
  • Empathiefähigkeiten das Einfühlungsvermögen, Anliegen und Interessen anderer aus vagen Andeutungen, Gesten oder anderen Signalen herauszulesen
  • Frustrationstoleranz mit Irrtümern, Missverständnissen und Fehlschlägen adäquat umzugehen.
  • Konfliktfähigkeit und Konflikttoleranz
  • Lernbereitschaft mit Neugier
  • Starke individuell-kulturelle Identität das Bewusstsein der eigenen kulturellen Prägung als Voraussetzung für die Auseinandersetzung mit Menschen anderer Länder/Kulturen
  • Distanzen Vermögen, sich selbst aus einer gewissen Entfernung zu betrachten
  • Humor die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen

Vorurteile und Stereotypen

„Eine Sammlung von Informationen darüber, welche Verhaltensweisen und Normen in einem Kulturkreis typischerweise vorherrschen, wird als Stereotyp bezeichnet“. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 19] Stereotypen helfen Personen, das Verhalten von Menschen aus einem anderen Kulturkreis zu interpretieren.

Dies erlaubt wiederum die Einordnung weiterer Informationen.

Das Vorurteil entsteht, wenn der geprägte Stereotyp nicht mehr durch neue Informationen verändert wird.

Niemand entspricht den Standards in allen Punkten, einige weichen sogar stark voneinander ab [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 21]:

Bevölkerungsverteilung und Stereotypen

Zudem befinden sich einige Länder in einem so starken Umbruch, dass es deutliche Kulturunterschiede zwischen Teilen der jüngeren und älteren Generation gibt, wie z. B. die ehemals kommunistischen Staaten. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 33]

Land Machtdistanz Individualismus Maskulinität Unsicherheitsvermeidung
Malaysia 104 26 50 36
Guatemala 95 6 37 101
Panama 95 11 44 86
Philippines 94 32 64 44
Mexico 81 30 69 82
Venezuela 81 12 73 76
China 80 20 66 40
Egypt 80 38 52 68
Iraq 80 38 52 68
Kuwait 80 38 52 68
Lebanon 80 38 52 68
Libya 80 38 52 68
Saudi Arabia 80 38 52 68
United Arab Emirates 80 38 52 68
Ecuador 78 8 63 67
Indonesia 78 14 46 48
Ghana 77 20 46 54
India 77 48 56 40
Nigeria 77 20 46 54
Sierra Leone 77 20 46 54
Singapore 74 20 48 8
Brazil 69 38 49 76
France 68 71 43 86
Hong Kong 68 25 57 29
Poland 68 60 64 93
Colombia 67 13 64 80
El Salvador 66 19 40 94
Turkey 66 37 45 85
Belgium 65 75 54 94
Ethiopia 64 27 41 52
Kenya 64 27 41 52
Peru 64 16 42 87
Tanzania 64 27 41 52
Thailand 64 20 34 64
Zambia 64 27 41 52
Chile 63 23 28 86
Portugal 63 27 31 104
Uruguay 61 36 38 100
Greece 60 35 57 112
South Korea 60 18 39 85
Iran 58 41 43 59
Taiwan 58 17 45 69
Czech Republic 57 58 57 74
Spain 57 51 42 86
Pakistan 55 14 50 70
Japan 54 46 95 92
Italy 50 76 70 75
Argentina 49 46 56 86
South Africa 49 65 63 49
Hungary 46 55 88 82
Jamaica 45 39 68 13
United States 40 91 62 46
Netherlands 38 80 14 53
Australia 36 90 61 51
Costa Rica 35 15 21 86
Germany 35 67 66 65
United Kingdom 35 89 66 35
Switzerland 34 68 70 58
Finland 33 63 26 59
Norway 31 69 8 50
Sweden 31 71 5 29
Ireland 28 70 68 35
New Zealand 22 79 58 49
Denmark 18 74 16 23
Israel 13 54 47 81
Austria 11 55 79 70

Je höher der Wert desto ausgeprägter der Index.

Kommunikationsprinzipien in einem Projekt

2 min.

Summary

Die ersten Stunden oder zumindest Tage innerhalb eines Projekts prägen den Großteil der laufenden Kommunikation in einem Projekt oder Programm. Mit anderen Worten: Wenn Sie in einem Projekt keine oder zu spät Kommunikationsprinzipien definieren, müssen Sie sich später mit Problemen auseinandersetzen: Alle „weichen“ Themen wie die Nutzung von Mobiltelefonen oder Laptops bei Meetings, Respekt untereinander, Zuhören, Verständnis bestätigen, Teilnahme aller an Meetings, statt Mails besser anrufen und so weiter und so fort sind Themen, die oft leichter zu verfolgen sind als das individuelle Verhalten in folgenden Themen. Daher sollte eine Anleitung ausgegeben werden. Ein Beispiel meiner Standardkommunikation, die in Projekten etabliere.

Sinnvolle Kommunikationsprinzipien

Ich möchte Sie bitten, folgende Kommunikationsprinzipien zu befolgen.

Um unseren Mailverkehr zu minimieren und die Organisation unserer Mailboxen zu erleichtern, sollten wir uns auf folgende Regeln einigen:

  • Senden Sie nur Mails an die Teammitglieder, die die Informationen benötigen!
  • Klingt selbstverständlich, aber gemeint ist: Vermeide große Verteiler ohne Grund.
  • Solange wir an Entwürfen oder an der Fertigstellung von Vorlagen arbeiten, werden die Entwürfe nur an das definierte Team verschickt.
  • Häufig werden große Kopienverteiler in Mails zur Eskalation um auf Nummer sicher zu gehen verwendet: Bitte kontaktieren und informieren Sie den Programm-Manager bzw. das gewünschte Teammitglied vorher.
  • Die Stream Leads werden gebeten, einen Workaround für die interne Eskalationsverarbeitung in ihren Streams zu entwerfen, da wir alle der Meinung sind, dass die Arbeit von uns allen sehr wichtig für dieses Programm ist! Aus diesem Grund werden nur Mails mit einer kritischen Zeitachse als dringend markiert.
  • Mails mit einer kritischen Auswirkung auf den Programminhalt müssen im Betreff mit URG markiert werden
  • Um eine Überlastung der Kapazität unseres Mail-Servers zu vermeiden, senden wir Links, wo immer es möglich ist.
  • Last but not least: Vergraben Sie nicht die benötigten Informationen in E-Mail-Ketten….

E-Mail Richtlinie

  1. Alle Mails müssen mit der Art der Informationen gekennzeichnet sein, die in der E-Mail angegeben sind.
  • INF: Information; eine Information wird die Adressaten gegeben, es besteht kein Handlungsbedarf.
  • ACT: Datum, Aufgabe; und die Aufgabe ist vom Empfänger zu erledigen.
  • DEL: Lieferung; eine angeforderte Lieferung erfolgt.
  • URG: Dringende Informationen beginnen mit diesem Präfix.
  • z. B. URG: DREAM: SP01: …. – siehe auch Dateinamenskonvention
  1. Mail subjects needs to include a short and clear description of the content
  2. Addressees on copy have in general no action!
  3. Escalations
    In general the escalations come up as followed:
    1. Team Members to Subproject Managers
    2. Subproject Managers to Project Management
    3. Project Management to Program Sponsor / SteercoE.G.: INF: DREAM: SP01: Mail Convention

Dokumentnamens-Konvention

Alle Dokumente im Programm sind wie folgt benannt:

  1. Datum (yyyymmdd)
  2. Projektname (DREAM) und Unterprojektnummer (z. B. SP01)
  3. Dokumentname
  4. Version (Entwürfe V 0.1 ff; fertige Versionen V 1.0 ff)

Z. B.: 20170220_DREAM_WP01_name convention_V 0-1.doc

Die vier Elemente sind durch einen Unterstrich getrennt.

Alle Dokumente, die reviewed wurden, folgen dieser Namenskonvention:

  1. Name des Originaldokuments
  2. Rev<Initialen des Reviewers>
  3. Reviewdatum (yyyymmdd)

z.B.: 20170220_DREAM_WP01_name convention_V 0-1_RevMW_20170307.doc

Projekt-Steuerungs- und Lenkungsgremien – verstehen, formen und nutzen

4 min.

Wieso bewegt uns das Thema Gremien als Projektmanager? Wir benötigen für unsere Projekte klare Entscheidungen in Fällen, in denen unsere Befugnisse nicht ausreichen. Wieso ist es oft schwer diese notwendigen Entscheidungen zeitnah, klar und präzise zu erhalten?

Dafür müssen wir verstehen, dass es unzählige Begriffe für ein und das Selbe gibt … und viele Begriffe mehrfach belegt sind in der Praxis.

Zu den daraus folgenden typischen Problemen mit den Gremien komme ich später.

Wo können wir hier Lösung finden? PMI klammert Rollenbeschreibungen und Aufbauorganisation auf. Hier kann uns also nicht geholfen werden. Prince2 definiert die genannten Gremien detailliert und harmonisch mit IPMA bzw. GPM.

Die DIN 69901-5 definiert den Lenkungssauschuss als  „übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht.“
Das hilft nicht wirklich umfänglich weiter.

Dann schauen wir mal wie der PM3 (bei Amazon) der GPM uns unterstützt.

Was sind Steuerungsgremien? Diese können auf allen Meeren in alle Himmelsrichtungen das Steuerruder des Schiffes ausrichten.

Diese Steuergremien sind … intern und … projektübergreifend. Synonyme Begriffe definiert Patzak/Rattay (bei Amazon) als Steering Commitee, Steuerungsgruppe und Projektbeiräte. Die Aufgabe dieses Gremium ist die Auswahl von Projekten und die Zusammenhänge von Projekte zu analysieren, beobachten und zu steuern.

Der Lenkungsausschuss wir auch im Duden … meiner Meinung nach sehr gut … definiert. Nämlich als „Ausschuss für die wirtschaftliche Lenkung“. Hier geht es also im Gegensatz zum Steuerungsgremium nicht um die generelle Sinnbestimmung eines Projektes, sondern die wirtschaftliche Beobachtung und Einflussnahme. Der Lenkungsausschuss ist also nur am Lenkrad im Auto auf vorgegeben Straßen und kann entscheiden an welchen Kreuzungen welche Richtung eingeschlagen werden soll.

Dieses Gremium, der Lenkungsausschuss, kann auch externe Partner wie wichtige Lieferanten oder den Endkunden inkludieren.

Im PM3 wird festgehalten, dass es in den Organisationen keine einheitlichen Regeln gibt wie Steuerungsboards arbeiten sollen. Es ist also von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Allerdings lässt sich eine typische Verantwortung herausarbeiten. Das Steuerungsgremium

  •          Ernennt den Projektmanager
  •          Wählt Projekte aus
  •          Stoppt Projekte
  •          Initiiert Projekte und prägt die
  •          Grobe Zielfestlegung.

Auch für den Lenkungsausschuss beschreibt der PM3 typische Verantwortungsbereiche. Diese sind

  •          Verfolgung des Projektfortschrittes
  •          Konflikte und Befugnisse zwischen Linie und Projekte zu klären
  •          Meilensteine und Projektergebnisse abzunehmen
  •          Eskalation an Unternehmensführung bzw. Portfoliomanagement und
  •          eventuell, falls es kein separates Change Board gibt, die Entscheidung von Änderungsanträgen.

Was müssen wir nun als Projekt- und Programmmanager tun um durch Gremien erfolgreich unterstützt zu werden. Hierfür erläutere ich die nach meiner Erfahrung nach wichtigsten Punkten.

  • Wir müssen diese Gremien formen in dem wir
  • notwendige externe Partner einbinden
  • hoch in der Hierarchie angesiedelte Mitglieder für die Gremien gewinnen
  • fordern, dass ein Sprecher des Gremiums festgelegt wird
  • Eskalationsinstanzen und Lösungsdauern auf den jeweiligen Eskalationsstufen vereinbaren und auch das
  • Änderungsmanagement vereinbaren.

Welche Voraussetzungen bzw. Wissen ist in den Steuerungsgremien erforderlich? Diese müssen laut Patzak / Rattay Transparenz und Wissen über die Unternehmensstrategie besitzen und Kenntnisse über das Projektportfolio. Ansonsten kann das Steuerungsgremium bzw. Portfolio-Board nicht sinnvoll agieren.

Um die Gremien richtig nutzen zu können müssen wir ein paar Grundregeln beachten.

Kinder und Manager haben zumindest eines gemeinsam. Sie können sich nur 3 Dinge merken.

Bei Ihren Ausführungen als Projektmanager im Lenkungsausschuss empfehle ich Ihnen daher

  •          Die wichtigste Statusinformation
  •          Einen Entscheidungswunsch und
  •          Einen Mitwirkungswunsch

an das Management zu adressieren.

Achten Sie dabei immer darauf diese Kernbotschaften knapp und präzise zu formulieren, denn seit dem Jahr 2000 bis heute ist die Aufmerksamkeitsspanne bei uns Menschen von 12 auf 8 Sekunden gefallen. Der neuen Technik und dem neuen Lifestyle sei Dank.

Das heißt nach 8 Sekunden schweift der Zuhörer oder Betrachter ab, sofern nicht etwas Neues für sie oder ihn kommt. Übrigens, der Goldfisch hat seit eh und je 9 Sekunden Aufmerksamkeitsspanne und übertrifft uns seit Neuestem.

Jetzt komme ich zu den bereits angekündigten typischen Problemen. Erfahrungen aus meinen Projekten.

Berlin. Öffentliches Projekt. Bei öffentlichen Projekten ist die Trennung des Projektauftraggebers und der Gesellschafter oft sehr schwierig. Besonders die Governance-Organisation wird dadurch komplex. Die Anforderungen zu definieren ist in solch einem Konstrukt besonders schwer, ebenso wie das managen von Änderungen. Ein „reinregieren“ – dieses Verb klingt ja schon staatlich bzw. öffentlich – ist hier vorprogrammiert.

Südafrika. Ein Projekt bei einem Energiekonzern mit mehreren Konzernbereichen, welches zentrale Prozesse und IT-Systeme vereinheitlichen soll. Aufgrund der schieren Größe des Projektes sind mehrere externe Parteien erforderlich. Oft werden bei Großprojekten die Projektbüros gerne durch externe Beratungsunternehmen besetzt um den herausfordernden und neutralen Charakter zu unterstreichen.

Selbst als größter Auftragnehmer kann es schwer fallen einheitliche Gremiendefinitionen und Besetzungen zu prägen. Maximale Lösungszeiten von eskalierten Problemen auf den jeweiligen Eskalationsstufen zu vereinbaren ist oft ein Ding der Unmöglichkeit, aber erfolgskritisch.

Israel. Nochmals ein Energiekonzern mit mehreren Konzerntöchtern welche Ihre Beschaffungsorganisationen und Prozesse harmonisieren sollen. Ein weiteres Problem bei der Gremiennutzung ist die Entscheidungsfixierung und vor allem Entscheidungsdurchsetzung. Im Vorfeld zu Gremiensitzungen vorsozialisierte Entscheidungsalternativen und Entscheidungen werden oft nach erfolgter Sitzung wieder in Frage gestellt bzw. nicht durchgesetzt. Hier ist der kulturelle Einfluss prägend und aussteuernd. Entscheidungsfindungen können ein Vielfaches dauern.

Bonn. Eskalationsebenen sind bei Auftraggeber und Auftragnehmer nicht gespiegelt, das heißt eine unterschiedliche Anzahl an Hierarchieebenen ist vorhandenen. Probleme sind vorprogrammiert.
Ein weiteres Problem entsteht durch leider häufige Aussage und Umsetzung von „ein internes Projekt muss auch ohne LA funktionieren“. Wie soll das gehen?!

Damit möchte ich mit den typischen Problemen abschließen.

Welche 3 Kernbotschaften sollten Sie heute mitnehmen.

  1. Wir müssen die Unterschiede zwischen Lenkungsausschuss und Steuerungsgremium verstehen und auch immer die beiden Gremienarten erkennen und
  2. aktiv gestalten.
  3. Gerne Kontakt mit mir aufnehmen für aktiven Austausch.

Working Out Loud

3 min.

Summary

Working Out Loud ist besonders für die Arbeit in Projekten geeignet. Sie ist keine klassische Methode, sondern beansprucht für sich eine Lebenseinstellung zu sein – mit verbundenen praktischen Techniken. Die Elemente sind: Arbeit sichtbar machen und verbessern, Beiträge leisten, soziales Netzwerk aufbauen und zielgerichtet zusammenarbeiten.
 

Einführung in WOL

Working Out Loud ist eine aus den USA stammende Methode, welche besonders für Mitarbeiter in Projekten geeignet ist. Initialer Vater der Idee war Bryce Williams. John Stepper hat daraus geschickt eine Bewegung generiert. Sie schwappt gerade über den Ozean und gewinnt neue Anwender in Deutschland. Sie denkt weiter. Sie ist keine klassische Methode, sondern beansprucht für sich eine Lebenseinstellung zu sein – mit verbundenen praktischen Techniken. Diese Lebenseinstellung führt auch zu gelebten Werten die in dieser Kombination nicht alltäglich sind. Ähnliche Ansätze trägt auch Austin Kleon in Show Your Work vor.

 
Die fünf Kernelemente von Working Out Loud sind (ursprünglich abgerufen von workingoutloud.de):
 
  • Arbeit sichtbar machen — Zwischenergebnisse, veröffentlichen,
  • Arbeit verbessern — Querverbindungen und Rückmeldungen helfen, Deine Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern,
  • Großzügige Beiträge leisten — biete Hilfe an, anstatt Selbstdarstellung,
  • Soziales Netzwerk aufbauen — so entstehen breite interdisziplinäre Beziehungen, die weiterbringen,
  • Zielgerichtet zusammenarbeiten — um das volle Potenzial der Gemeinschaft auszuschöpfen.

Die Anwendung in einem Konzern wie T-Systems bei paralleler Anwendung von klassischem Projektmanagement wird dargestellt.

Inhalt sind praktische Beispiele der Anwendung, die Erfolgskriterien des Ansatzes und dessen Hürden in einer Projektorganisation vor.

Working Out Loud in einer Projektsteuerungsorganisation

Wie funktioniert nun eine Anwendung in einem Konzern wie T-Systems unter Anwendung von klassischen Projektmanagement-Ansätzen. Widerspricht sich dies nicht? Mitarbeiter der Konzerne ThyssenKrupp, Robert Bosch und auch T-Systems praktizieren diese Einstellung und Techniken.

„Working Out Loud“ bedeutet, die eigene Arbeit zu „veröffentlichen“, Fortschritte, Probleme und Fehler zu berichten und darüber in Austausch mit anderen Kollegen zu gehen, damit alle von dem Gelernten partizipieren. Also nichts Neues denkt man spontan?! Eine kombinierte Anwendung der Kernelemente des Working Out Loud Ansatzes erfordert Disziplin, Offenheit und Konsequenz. 

Wie geschieht dies in der Praxis im Projekt?

Der Austausch im „eigenen Saft“ das heißt im eigenen Projekt reicht nicht. Ein Zugehen auf zentrale Stellen wie Tool- oder Prozessverantwortliche oder im besten Falle auch auf andere Projekte ist eine erste Grundvoraussetzung. Auch mit Stellen, welche oft nicht sehr beliebt sind wie zentrale Qualitätsmanagementeinheiten, Projektmanagementhandbuch-Verantwortliche oder Tool-Owner ist erforderlich. Ein intensiver Austausch über Zielsetzung, Anwendung und Lösung der anstehenden Herausforderung mit diesen ist ein Muss. Ich habe dies konsequent gelebt für mein aktuelles Projekt in dem wir ein nicht dem Unternehmensstandard entsprechenden Fortschrittsgrad und Forecast-Prozess und -tool aus besonderen Umständen entwickeln mussten. Bereits das Teilen von Mikroergebnissen mit auch nicht (direkt) betroffenen Projektkollegen hebt ungeahnte Potenziale. Das Einbinden, von Stakeholdern wie Auftraggeber, Nutzer, Richtlinienverantwortliche ist gewohnte Praxis, hebt aber nur teilweise das Potential.

Der Ansatz geht weiter als das bisher Dagewesene. Eine Vernetzung auch außerhalb des Konzerns zum Austausch von Ideen ist zwingend erforderlich. Denn ansonsten leidet die Effizienz und Effektivität jedes Vorhabens. Der Prozess, die Spezifikation, das Tool, die Schulung und der Rollout war in noch nie dagewesenen drei Wochen erfolgt. Bereits zwei Monate nach der Einführung wurde dann im Sinne „Beiträge an die Gemeinschaft zu leisten“ das Geschaffene bei der alljährlichen konzernweiten weltweiten Projektmanager-Community vorgestellt und als Good Practice definiert. Ein bis dahin in dieser Zeitspanne nie erreichter Abschluss. Genau genommen ist nicht nur die Schnelligkeit, sondern auch das „Überhaupt“ (abseits von Standardprozessen und Tools) ist bereits ungewöhnlich. Working Out Loud öffnet neue Horizonte und bringt eine frische Lebendigkeit und Interaktivität in und rund um die Projekte. Und sogar rund um Konzerne.

Selbst in großen Konzernen ist dieser „Kombi-Ansatz“ Working Out Loud aus bereits bekannten Ansätzen anwendbar und trägt Früchte über das einzelne Vorhaben hinaus.

Der Autor stellt an weiteren praktischen Beispielen die Anwendung, die Erfolgskriterien des Working Out Loud Ansatzes und auch dessen Hürden in einer Projektsteuerungsorganisation vor.

Aktive Teilnahme Arbeitsgruppe „WOL mit Konzernsicherheit und NDA“

Wollen Sie aktiv in einer Arbeitsgruppe mitmachen zum Thema:
„Working Out Loud mit Konzernsicherheit und NDAs“

Dann nehmen Sie bitte mit mir Kontakt auf.

Präsentation

Im Sinne des WOL habe ich die Präsentation vom PM-Forum Version 3.0 wieder zur Kommentierung freigegeben.
Besten Dank für alle bisherigen Hinweise zur Version 1.0 und 2.0!