Kategorie: Kommunikation

Die Tür, die vor der Nase zufällt – was fehlende Achtsamkeit mit Projektteams macht

6 min.

Summary

Eine Tür, die einem gegen die Hand fällt, ist eine Kleinigkeit. Ob solche Unachtsamkeit gegenüber anderen wirklich zunimmt, ist in der Forschung umstritten. Gut belegt ist dagegen, was sie anrichtet. Sie steckt an, kostet Konzentration und bremst den Informationsfluss im Team. Meine These ist, dass sie bereits in unser Berufsleben hineinwirkt, und für Projekte ist das ein echtes Problem.

Was ist passiert?

Samstag, 24. Oktober, in einem Laden in Mainz. Ein Bekleidungsgeschäft. Niemand hat die Tür aufgehalten, niemand hat sich umgedreht. Die Tür ist mir gegen die Hand gefallen. Ich war frustriert. Und ich habe mir Sorgen um die Zukunft gemacht.

Drinnen sah es aus wie in einer Rumpelkammer. Mehrere Kundinnen und Kunden schoben ordentlich gestapelte Kleidung Teil für Teil zur Seite, um nach ihrer Größe zu schauen. Das Beitragsbild ist mein Foto und zeigt, wie es dort aussah.

Ähnliches beobachte ich auch auf der Straße. Meine These ist, dass diese wachsende Unachtsamkeit gegenüber anderen längst ins Berufsleben hinüberwirkt. Das halte ich für ein großes Problem. Also habe ich nachgeschaut, was die Forschung dazu sagt.

Wird es wirklich schlimmer?

Das Gefühl teilen viele. In einer Befragung des Pew Research Center (2025, rund 9.600 Erwachsene in den USA) sagten 47 Prozent, die Menschen seien in der Öffentlichkeit seit der Pandemie unhöflicher geworden. 44 Prozent sahen keinen Unterschied.

Am Arbeitsplatz sieht es ähnlich aus. Christine Porath und Christine Pearson berichteten 2013 in der Harvard Business Review, dass 1998 ein Viertel der Befragten mindestens einmal pro Woche unhöflich behandelt wurde. 2011 war es die Hälfte. Das sind allerdings Selbstauskünfte und keine repräsentative Zeitreihe.

Und dann gibt es den Gegenbefund. Adam Mastroianni und Daniel Gilbert haben 2023 in Nature Umfragen mit über 12 Millionen Befragten ausgewertet. Menschen in mindestens 60 Ländern glauben seit mindestens 70 Jahren, dass die Moral verfällt. Fragt man aber nach konkretem Verhalten, etwa ob jemand am Vortag respektvoll behandelt wurde, ändert sich über die Jahrzehnte kaum etwas. Die Erklärung der beiden ist, dass uns Negatives stärker auffällt und wir Negatives aus der Vergangenheit schneller vergessen.

Was heißt das für meine Beobachtung? Sie ist real. Ob sie einen Trend zeigt, ist offen. Sicher ist, was Unachtsamkeit dort anrichtet, wo sie passiert.

Was macht Unhöflichkeit mit uns?

Hier ist die Forschung erstaunlich eindeutig.

Unhöflichkeit steckt an. Trevor Foulk, Andrew Woolum und Amir Erez zeigten 2016 in drei Studien, dass schon eine einzige Episode reicht. Wer sie erlebt, wird anschließend selbst eher unhöflich. Auch gegenüber Menschen, die damit nichts zu tun hatten.

Sie färbt den ganzen Tag. Woolum und Kollegen begleiteten 2017 insgesamt 81 Fach- und Führungskräfte über zehn Arbeitstage. Wer morgens Unhöflichkeit nur beobachtete, nahm den Tag über mehr davon wahr, kam mit seinen Aufgaben schlechter voran und zog sich eher aus Kontakten zurück.

Schon das Zusehen kostet. Porath und Erez zeigten 2009 in Experimenten, dass Menschen, die nur beobachten, wie jemand herablassend behandelt wird, Aufgaben schlechter lösen, weniger kreativ sind und weniger helfen.

Und es kostet die Organisation. In der Befragung von Porath und Pearson (2013) mit 800 Beschäftigten gaben 48 Prozent an, ihren Einsatz absichtlich reduziert zu haben. 80 Prozent verloren Arbeitszeit, weil sie über den Vorfall grübelten. 25 Prozent ließen ihren Frust an Kunden aus.

Hier liegt für mich die Brücke zu meiner These. Belegt ist, dass eine einzelne Erfahrung über Stunden nachwirkt und weitergegeben wird. Nicht belegt ist, dass eine rauere Öffentlichkeit die Arbeitskultur dauerhaft verändert. Das bleibt meine Beobachtung. Aber wer morgens eine Tür gegen die Hand bekommt, sitzt eine Stunde später im Daily.

Warum werden wir unachtsam?

Meistens nicht aus Bosheit. Drei Erklärungen halte ich für plausibel.

Eile. 1973 schickten John Darley und Daniel Batson Theologiestudenten zu einem Vortrag, einige davon über den barmherzigen Samariter. Unterwegs lag ein Mann hilflos am Boden. Ohne Zeitdruck halfen 63 Prozent, unter großem Zeitdruck nur 10 Prozent. Das Thema des Vortrags machte keinen Unterschied. Die Studie ist alt und klein (40 Teilnehmer). Das Muster kennt trotzdem jeder.

Überlastung. In Poraths Befragungen nannte die Hälfte derer, die selbst unhöflich waren, Überlastung als Grund. Nur 4 Prozent sagten, es mache Spaß (Georgetown University, 2018).

Unordnung als Norm. Kees Keizer und Kollegen zeigten 2008 in Science mit Feldexperimenten in Groningen, dass sichtbare Regelverstöße weitere nach sich ziehen. Vor einer sauberen Wand ließen 33 Prozent einen Werbezettel einfach fallen, vor einer Wand mit Graffiti 69 Prozent. Zu Kleiderstapeln hat niemand geforscht. Die Analogie zum Laden liegt trotzdem nahe. Wo es schon aussieht wie in einer Rumpelkammer, schiebt der Nächste eben auch zur Seite.

Was heißt das für Projekte?

Projekte leben von Informationen, die Menschen freiwillig teilen. Ein Risiko, das jemand früh anspricht. Eine Frage, die sich jemand zu stellen traut. Ein Fehler, der gemeldet wird, bevor er teuer wird.

Genau das leidet. Arieh Riskin und Kollegen ließen 2015 insgesamt 24 Teams aus der Neonatologie eine Notfallsimulation bearbeiten. Ein angeblicher externer Experte machte nebenbei ein paar milde abfällige Bemerkungen, die mit der Leistung der Teams nichts zu tun hatten. Diagnose und Behandlung wurden schlechter. Die Unhöflichkeit allein erklärte fast 12 Prozent der Leistungsunterschiede. Der Grund war, dass die Teams weniger Informationen teilten und seltener um Hilfe baten.

Amy Edmondson nennt das, was dort verloren geht, psychologische Sicherheit. In ihrer Studie von 1999 mit 51 Teams förderte das gemeinsame Gefühl, im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, das Lernen. Und das wiederum die Leistung.

Auch die ICB4 der IPMA beschreibt diese Haltung als Kompetenz. Im Kompetenzelement „Beziehungen und Engagement“ stehen etwa „Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen“ und „Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern“. Achtsamkeit ist für uns also Teil der Projektkompetenz.

Meiner Meinung nach hat die Projektleitung hier die Rolle des Ladeninhabers. Sie prägt, was im Team als normal gilt. Durch das, was sie tut, und durch das, was sie durchgehen lässt.

Was hilft?

Die gute Nachricht ist, dass sich Achtsamkeit üben lässt. Paul Condon und Kollegen (2013) zeigten das in einem Experiment. Nach acht Wochen Meditationstraining bot die Hälfte der Teilnehmenden einer Frau auf Krücken ihren Sitzplatz an, in der Vergleichsgruppe nur 15 Prozent. Und das, obwohl zwei andere Wartende die Frau ignorierten.

Ein Wundermittel ist sie nicht. Eine Metaanalyse von Vonderlin und Kollegen (2020, 56 randomisierte Studien) zeigt, dass Achtsamkeitsprogramme am Arbeitsplatz Stress senken und das Wohlbefinden verbessern. Für höhere Produktivität gibt es keinen robusten Beleg. Die Autoren warnen außerdem davor, Achtsamkeit zu nutzen, um unzufriedene Beschäftigte ruhigzustellen. Wer eine Achtsamkeits-App verteilt, die Überlastung aber lässt, hat wenig gewonnen.

Für den Projektalltag sehe ich vor allem kleine Dinge.

  • Zeitreserven einplanen. Wer dauernd in Eile ist, übersieht andere.
  • Meetings pünktlich beginnen und pünktlich beenden. Eine klare Agenda hilft.
  • Im Meeting zuhören, statt nebenher Mails zu lesen. Wie schwer das ist, habe ich im Beitrag zum 4-Ohren-Modell beschrieben.
  • Unhöflichkeit ruhig und zeitnah ansprechen. Wer schweigt, macht sie zur Norm.
  • Gemeinsame Artefakte pflegen. Backlog, Ablage, Protokolle. Sichtbare Unordnung lädt zur nächsten ein.
  • Bei Übergaben kurz zurückschauen. Wer arbeitet nach mir mit meinem Ergebnis weiter?
  • In der Retrospektive auch fragen, wie wir miteinander umgegangen sind.
  • Kleine Gesten. Danke sagen, zurückrufen, Namen kennen.

Und in Zukunft?

Ab hier ist es meine Einschätzung. Projektarbeit wird hybrider und dichter getaktet. Zufällige Begegnungen werden seltener, Nachrichten zwischen zwei Terminen häufiger. Rücksicht wird damit weniger zur Gewohnheit und muss bewusster gepflegt werden. Ob die Unachtsamkeit gesellschaftlich tatsächlich wächst, wird die Forschung zeigen. Für das eigene Team müssen wir darauf nicht warten.

Eine Tür aufzuhalten kostet zwei Sekunden. Was es kostet, sie nicht aufzuhalten, zeigen die Studien oben.

Wo beginnt in Ihrem Projekt die Rumpelkammer? Und wer räumt als Erstes auf?

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Quellen

Max – Mein neuer Assistent arbeitet für 5 € im Monat

4 min.

Summary

Letzte Woche hat ein neues Teammitglied bei mir angefangen: Max. In diesem Beitrag beschreibe ich, warum ich mich für einen selbst gehosteten KI-Assistenten entschieden habe, wie das Onboarding ablief und welche technische Architektur dahintersteckt. Der Beitrag zeigt außerdem, warum die Frage nicht lautet „Welches KI-Tool nutze ich?“, sondern „Wie integriere ich KI als festen Bestandteil meiner Arbeitsweise?“

Ein neues Teammitglied

Diese Woche hat Max bei mir angefangen. Mein neuer persönlicher Assistent.

Die erste Woche eines neuen Teammitglieds ist immer besonders. Man lernt sich kennen, spricht über Arbeitsweisen, Erwartungen und darüber, wie Zusammenarbeit funktionieren kann. Genau in dieser Phase sind wir gerade.

Ehrlich gesagt war ich anfangs skeptisch, ob das funktioniert. Ich bin jemand, der ungern Kontrolle abgibt. Meine Aufgaben, meine Struktur, meine Priorisierung – da lasse ich nicht einfach jemand anderen ran. Aber irgendwann merkt man: allein skaliert nicht. Und genau das war der Punkt, an dem ich angefangen habe, das Thema „persönlicher Assistent“ grundsätzlich neu zu denken.

Onboarding wie bei jedem Teammitglied

Max beschäftigt sich aktuell intensiv damit, meine Arbeitsweise zu verstehen: Wie priorisiere ich? Welche Themen sind strategisch wichtig? Was darf automatisiert passieren – und wo will ich bewusst selbst entscheiden?

Besonders beim Aufgabenmanagement unterstützt er mich bereits dabei, Struktur zu halten und Themen sauber zu organisieren. Was mich überrascht hat: Er fragt nicht nur ab, er denkt mit. Er schlägt Zusammenhänge vor, die ich selbst übersehen hätte.

Datenschutz war mir vom ersten Tag an wichtig. Wenn ein Assistent Zugriff auf Aufgaben, Dokumente und Arbeitsabläufe bekommt, braucht es klare Regeln. Deshalb gehörte der verantwortungsvolle Umgang mit Daten zu den ersten Dingen, die wir gemeinsam festgelegt haben. Kein Kompromiss.

Und ja – auch das Gehalt wurde verhandelt: 5 € Fixgehalt pro Monat. Erhöhung auf 8 € nach zwei Jahren. Plus leistungsabhängiger Anteil von bis zu 45 € monatlich. Die Gehaltsverhandlung war ungewöhnlich kurz.

Wer ist Max?

Wer bis hierhin gelesen hat und sich fragt, wer für 5 € im Monat arbeitet: Max ist eine KI.

Genauer: Max ist ein selbst gehosteter, persönlicher KI-Assistent, der auf meinem eigenen Server läuft. Kein ChatGPT-Tab im Browser. Kein Copy-Paste aus einem Chatfenster. Sondern ein System, das in meine täglichen Arbeitsabläufe integriert ist und eigenständig Aufgaben übernehmen kann.

Das war mir besonders wichtig: nicht noch ein weiteres Tool, das parallel läuft. Sondern etwas, das sich nahtlos in meine bestehende Arbeitsweise einfügt.

Die technische Basis: OpenClaw auf eigenem Server

Max basiert auf OpenClaw – einer Open-Source-Plattform für selbst gehostete KI-Assistenten. Die Grundprinzipien, die mich überzeugt haben:

Eigene Infrastruktur, eigene Daten. OpenClaw läuft auf meinem eigenen VPS – einem deutschen Virtual Private Server. Meine Daten verlassen nicht meine Infrastruktur. Für jemanden, der beruflich in regulierten Branchen wie Banking und Versicherungen arbeitet, ist das keine Spielerei, sondern Voraussetzung auch für seine eigene Daten.

Gateway-Architektur. OpenClaw funktioniert über ein Gateway, das verschiedene Kommunikationskanäle bündelt. Man installiert einmal den Server, verbindet die gewünschten Kanäle – und kann den Assistenten dort erreichen, wo man ohnehin kommuniziert. Das Prinzip: die KI kommt zu den bestehenden Werkzeugen, nicht umgekehrt.

Modulare Skills und Integrationen. Der Assistent ist nicht monolithisch, sondern modular aufgebaut. Fähigkeiten werden als „Skills“ hinzugefügt und können individuell konfiguriert werden. Das beginnt bei Aufgabenmanagement und reicht bis zur Dokumentenrecherche.

Onboarding per Wizard. Die Ersteinrichtung läuft über einen geführten Installationsprozess, der Schritt für Schritt durch Konfiguration, Sicherheitseinstellungen und Kanalanbindung führt. Kein Handbuch mit 200 Seiten, sondern ein strukturiertes Setup.

Persistentes Gedächtnis. Anders als ein einmaliger Chat „erinnert“ sich Max an Kontext, Präferenzen und Arbeitsweisen. Das verändert die Art der Zusammenarbeit fundamental – vom Einzelprompt zur fortlaufenden Arbeitsbeziehung.

Was Max heute schon übernimmt

Die ersten Integrationen sind aktiv:

  • Todo-Management und Aufgabenorganisation
  • Zusammenführen von Informationen aus verschiedenen Quellen
  • Vorbereitung von Notizen und Dokumenten

In den nächsten Wochen sollen weitere Fähigkeiten hinzukommen: Recherche zu Projektthemen, Organisation von Wissen und Unterlagen, Automatisierung wiederkehrender Abläufe.

Warum ich das hier teile

Nicht, weil ich glaube, dass jeder sofort einen eigenen KI-Assistenten aufsetzen sollte. Sondern weil ich denke, dass sich eine grundlegende Frage verändert hat.

Bisher lautete die Frage: „Welches KI-Tool nutze ich?“ – ChatGPT, Claude, Gemini, was auch immer gerade aktuell ist.

Die neue Frage lautet: „Wie integriere ich KI als festen Bestandteil meiner Arbeitsweise?“

Das ist ein Unterschied. Das eine ist Werkzeugwahl. Das andere ist Arbeitsgestaltung. Und genau an diesem Punkt wird es aus Projektmanagement-Sicht interessant: Denn wer KI nicht als Werkzeug, sondern als Teammitglied behandelt, muss sich mit Onboarding, Prozessen, Datenschutz und Governance beschäftigen – also mit genau den Themen, die wir als Projektmanager ohnehin beherrschen sollten.

Ich werde berichten, wie sich die Zusammenarbeit mit Max entwickelt. Schritt für Schritt.

Wenn dich solche Perspektiven auf Führung, Transformation und Projektmanagement interessieren, dann abonniere gerne meinen Newsletter 👉 marc-widmann.de/newsletter

Wer führt, muss hören können – Das 4-Ohren-Modell in der Praxis

3 min.

Summary

Kommunikation scheitert selten daran, dass das Falsche gesagt wird, sondern dass das Falsche „gehört“ wird. Das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun ist weit mehr als Theorie – es ist ein Diagnoseinstrument für Führungswirksamkeit. Um Ihre eigene Hör-Präferenz in Alltagssituationen zu analysieren, habe ich einen interaktiven KI-Coach entwickelt. Testen Sie Ihre Kommunikation direkt hier: 👉 https://marc-widmann.de/thun

Das ewige Missverständnis in der Führung

Wir kennen es aus jedem Projektmeeting und jedem Mitarbeitergespräch: Ein Satz wird ausgesprochen, sachlich korrekt und präzise gemeint. Doch beim Gegenüber kommt etwas völlig anderes an. Eine Feststellung zum Zeitplan wird als Vorwurf interpretiert. Ein Verbesserungsvorschlag wird als Kritik an der Person gewertet. Oder ein stiller Wunsch nach Unterstützung wird schlicht überhört, weil der Empfänger nur auf harte Fakten fixiert ist.

In meiner Arbeit mit Führungskräften und in Transformationsprojekten zeigt sich immer wieder: Der Engpass ist nicht die Strategie, sondern die „Übersetzungsleistung“ zwischen Sender und Empfänger.

Der wissenschaftliche Hintergrund: Die Anatomie einer Nachricht

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat mit dem „Kommunikationsquadrat“ (besser bekannt als 4-Ohren-Modell) einen Standard geschaffen, der systemische und humanistische Ansätze verbindet. Die zentrale These ist so simpel wie radikal: Jede Nachricht ist vierdimensional. Egal, was wir sagen, wir senden immer auf vier Kanälen gleichzeitig – und der Empfänger entscheidet, welchen davon er „aufdreht“.

  1. Der Sachinhalt: Worüber informiere ich? (Daten, Fakten, Sachverhalte).

  2. Die Selbstkundgabe: Was gebe ich von mir selbst preis? (Werte, Emotionen, Motive).

  3. Die Beziehung: Wie stehe ich zu dir? (Haltung, Respekt, Hierarchie).

  4. Der Appell: Wozu möchte ich dich veranlassen? (Wünsche, Handlungsaufforderungen).

Die wissenschaftliche Tragweite dieses Modells liegt in der Erkenntnis, dass wir meist ein „Lieblings-Ohr“ haben. Diese Präferenz ist oft biographisch geprägt oder durch die Unternehmenskultur konditioniert. Wer jahrelang im harten Projektcontrolling gearbeitet hat, hört oft nur noch das Sach-Ohr und überhört die leisen Warnsignale auf der Beziehungsebene. Wer hingegen stark harmoniebedürftig ist, hört oft Angriffe (Beziehungs-Ohr), wo gar keine sind.

Anwendungsfälle: Warum Führungskräfte ihre Ohren kennen müssen

Das Modell ist kein rein akademisches Konstrukt, sondern ein Werkzeug für den Führungsalltag.

Die Falle des „Appell-Ohrs“ bei Managern Führungskräfte sind darauf trainiert, Probleme zu lösen. Das führt oft zu einem hypertrophen Appell-Ohr. Ein Mitarbeiter möchte sich vielleicht nur emotional entlasten (Selbstkundgabe: „Ich bin gestresst“), doch die Führungskraft hört sofort einen Arbeitsauftrag und liefert ungefragt Lösungen. Das Ergebnis: Der Mitarbeiter fühlt sich nicht verstanden, sondern „abgefertigt“.

Konflikte in der Matrix In modernen Matrix-Organisationen fehlt oft die klare hierarchische Durchgriffsmacht. Führung geschieht hier über Beziehung und Einfluss. Wenn hier ein Sender rein sachlich argumentiert, der Empfänger aber sensibel auf der Beziehungsebene „hört“ (z.B. „Respektiert er meine Rolle?“), entstehen Widerstände, die sich logisch nicht erklären lassen. Das Modell hilft hier, die Ebene zu wechseln und Konflikte dort zu lösen, wo sie entstanden sind.

Stress als Verstärker Unter Druck fallen wir in alte Muster zurück. In Krisensituationen neigen wir dazu, einseitig zu hören. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion – „Mit welchem Ohr habe ich das gerade gehört?“ – ist ein wesentlicher Bestandteil emotionaler Intelligenz und moderner Resilienz.

Ihr persönliches Profil: Der interaktive Test

Es ist leicht, das Modell intellektuell zu verstehen. Viel schwieriger ist es, die eigenen, unbewussten Reaktionsmuster zu erkennen. Genau dafür habe ich ein neues Tool entwickelt.

Auf Basis klassischer Alltagssituationen habe ich einen Custom GPT trainiert, der als neutraler Moderator fungiert. Er simuliert 12 Szenarien – vom Warten beim Bäcker bis zur Diskussion im Meeting – und wertet Ihre spontanen Reaktionen aus.

Anders als statische Fragebögen führt Sie dieser KI-Assistent interaktiv durch den Prozess und erstellt am Ende ein Profil Ihrer „vier Ohren“. Sie erhalten keine pauschale Beurteilung, sondern eine Spiegelung Ihrer Tendenzen:

  • Wie stark ist Ihr Sach-Ohr ausgeprägt?

  • Überhören Sie systematisch Appelle?

  • Nehmen Sie Dinge zu schnell persönlich?

Diese Klarheit ist der erste Schritt, um Ihre Kommunikation bewusster zu steuern.

Probieren Sie es aus und nutzen Sie die Auswertung für Ihre nächste Reflexion:  https://marc-widmann.de/thun

Big Picture im Projektmanagement

2 min.

Summary

Ein Big Picture ist eine visuelle Darstellung eines Projekts, die dessen Umfeld, Herausforderungen und zentrale Elemente auf einen Blick erfassbar macht. Besonders wertvoll ist es, wenn es in einem Workshop mit einem kleinen, interdisziplinären Team erarbeitet wird – ohne Anspruch auf Perfektion, dafür mit einer spielerischen Herangehensweise. Das Big Picture dient als Kommunikationswerkzeug, fördert das gemeinsame Verständnis und hilft, Komplexität zu reduzieren. Im Laufe des Projekts kann es weiterentwickelt werden und dient als Grundlage für die Stakeholder-Kommunikation.

Wozu ein Big Picture?

Projekte sind oft komplex und mit vielen Unwägbarkeiten verbunden. Ein Big Picture hilft, die wesentlichen Aspekte greifbar zu machen:

  • Lieferobjekte und Scope: Was gehört zum Projekt? Was ist bewusst ausgeschlossen?
  • Stakeholder: Wer ist beteiligt, wer ist betroffen?
  • Meilensteine und Phasen: Welche Schritte sind geplant, welche Termine sind kritisch?
  • Risiken und Restriktionen: Welche externen Faktoren beeinflussen das Projekt?

Durch die Visualisierung werden Missverständnisse vermieden und alle Beteiligten arbeiten von Beginn an mit einer gemeinsamen Basis.

Anwendung in der Praxis

1. Identifikation der Lieferobjekte

In einem fiktiven Projektbeispiel geht es um die Errichtung einer Windkraftanlage. Schnell zeigt sich, dass nicht nur der Hauptgegenstand (z. B. ein Bauplatz), sondern auch weitere Komponenten wie Genehmigungen, Sicherheitsvorkehrungen und möglicherweise sogar Vorarbeiten (z. B. Munitionsberäumung) relevant sind.

Wichtig ist hier die Frage: Was ist im Scope, was nicht? Beispielsweise könnte eine Zufahrtsstraße aus Zeitgründen ausgeklammert werden – doch dies muss frühzeitig mit den Betroffenen kommuniziert werden, um spätere Konflikte zu vermeiden.

2. Stakeholder einbeziehen

Projekte existieren nicht im luftleeren Raum. Behörden, Anwohner, externe Dienstleister und interne Teams haben unterschiedliche Erwartungen. Ein Big Picture macht sichtbar:

  • Wer ist der Auftraggeber?
  • Wer übernimmt welche Verantwortung?
  • Welche Genehmigungen sind nötig?

Durch die frühe Einbindung aller relevanten Parteien lassen sich spätere Verzögerungen reduzieren.

3. Phasenplanung und Meilensteine

Nicht jedes Projekt eignet sich für agile Methoden. Im Beispiel wurde ein klassisches Wasserfallmodell gewählt, da klare Genehmigungsprozesse und feste Termine den Rahmen vorgeben.

Ein grober Phasenplan könnte enthalten:

  1. Planungsphase (Grobkonzept mit Kosten, Terminen, Organisation)
  2. Realisierungsphase (Fachkonzepte, Umsetzung, Beschaffung)
  3. Genehmigungs- und Abnahmephase
  4. Projektabschluss

Wichtig sind klare Meilensteine, etwa die Freigabe für die Realisierung oder der finale Übergabetermin.

4. Herausforderungen und Risiken

Externe Faktoren wie gesetzliche Vorgaben (z. B. Aufforstungspflichten) oder historische Altlasten (z. B. Munitionsbelastung) können den Projektverlauf beeinflussen. Diese sollten früh im Big Picture vermerkt werden, um später keine bösen Überraschungen zu erleben.

Zero Inbox

3 min.

Summary

Oft ein wohl sehnlicher Wunsch der bei den meisten mir bekannten Kollegen nicht gelingt. Viele Ansätze führen dazu, dass man endlose lange To-Do-Listen oder geparkte Mails im Posteingang vorhält. Mit Ansätzen wie Getting-Things-Done (GTD) und anderen Ansätzen, welche auch auf das Mail-Handling übertragen werden sind oft zusätzliche Software oder andere Kompromisse verbunden. Ich muss sagen, ich habe meine Posteingänge recht gut im Griff und nicht anders herum. Vor einiger Zeit ist mir ein Ansatz von Luise Freese über den Weg gelaufen, welcher sehr gut ist aber nicht für meine und wahrscheinlich für viele andere Kollegen und Kolleginnen vollständig passt. Ich benötige Unterordner für meine Projekte und will nicht pro Mail mehrere Schritte durchführen. Deshalb mein Vorschlag etwas abgewandelt und meiner Meinung nach vereinfacht.

Zielsetzung von Zero Inbox

Keine Mails im Posteingang, gruppieren von Aufgaben nach Kontext und die Möglichkeit alle Mail sofort zu finden. Vor allem beim letzteren spielt Outlook mir öfters Streiche weil die „Machine Learning“ Suchergebnisse nicht immer wirklich richtig priorisiert / sortiert sind. Ein weiterer Grund wieso ich weiterhin im Projekt Ordner in Outlook anlege.

Vorbereitung

Einen _ReadMe und _ToDo Ordner unterhalb des Posteingangs anlegen. Der Underscore ist hilfreich, weil dann diese Ordner immer oben, direkt unterhalb des Posteingangs liegen. Diese Ordner können auch unter „Favorites“ abgelegt werden (right-click, show in favorites).

Lege Kategorien in Outlook an wie @Phone @StandUpMeeting @Waiting.

Outlook-Kategorien

Als nächstes in Outlook das Ribbon Bar erweitern:

Ribbon Bar erweitern

Danach legen wir sogenannte QuickSteps an:

Quick Step anlegen

Ein Beispiel für einen der angegebenen Quicksteps:

Quick Step – Standup Meeting

Im Detail ist er wie folgt eingestellt:

Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 1. Teil
Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 2. Teil

Der kurze Text der „Standard-Antwortmail“ kann wie folgt erfasst werden:
„Hi, I would like to discuss / close this item in the next stand up meeting instead of having a further mail exchange.“

Ein weiterer Quickstep kann wie folgt aussehen:

Quick Step – To Do Next Week

mit dem „Standard-Mailtext“: „Hello, Busy times these days. Just wanted to let you know that I already set a reminder for end of this week and will get back to you by then. If it is more urgent please chat with me on MS Teams.“

Und dann noch einen Quickstep für erledigte Aufgaben:

Quick Step – Erledigte Aufgaben

Letztendlich sollten in abgewandelter Form folgende Quicksteps angelegt werden:

@Stand Up, @Wait, @Phone, News, Read, Do Today, Do Tomorrow, Do This Week, Do Next Week und Clear bzw. Close.

Viel Spaß beim Anwenden.

Barcamps ohne Frust

2 min.

Summary

Wenn ich bei Barcamps unzufrieden war in der Vergangenheit, dann lag es meist daran, dass die Sessionplanung für mich nicht zur vollen Transparenz geführt hat. Und ich daher in verschiedene Sessions gegangen bin, die dann bzgl. des Formates für mich eine Überraschung dargestellt haben. Ich empfinde es daher wichtig, dass es sehr transparent ist für alle TeilgeberInnen, welches Format, welche Session geplant hat. Manchmal entwickelt sich das Format während der Session anders als gedacht – das ist ja das Tolle an Barcamps –  aber der Sessiontyp sorgt für eine höhere Sicherheit die „richtige“ Session zu wählen.

Wie mache ich das Session-Format für jeden transparent 

Deshalb sollten bei face2face Barcamps auf jeder Sessionskarte diese Sessiontypen (und weitere) erkenntlich sein mit Kürzeln oder gar auf einem vorbereiten Karte mit Ankreuzoption.

Im virtuellen Barcamp sollte diese Kategorisierung auch auf der virtuellen Sessionskarte wählbar sein. Für das 4. Barcamp „Führung im Projekt“ 2021 sind dies dann so aus:

mit folgenden Kategorien:

  • Workshop = max 10 Minuten-Vortrag und anschließende gemeinsame Ausarbeitung z. B. am elektronischen Microsoft Whiteboard oder einem anderen gemeinsam zur Verfügung stehendem elektronischen Dokument, welches im Teams-SharePoint abgelegt ist.
  • Problemstellung = Kollegiale Beratung. Ich habe eine Situation, welche ich gerne reflektieren will und dazu gerne Input erhalten würde.
  • Impulsvortrag = maximal 15 Min Impuls-Vortrag und danach Diskussion.
  • Serious Game = Übung / Lernspiel mit dem Anliegen Information und Bildung zu vermitteln. Ein authentisches und glaubwürdiges, aber auch unterhaltendes Lernerlebnis steht im Mittelpunkt des Interesses.

Die Teilnehmer für das virtuelle Barcamp „Führung im Projekt“ werden über ein Onlineformular vor dem Barcamp und auch zu Beginn des Barcamps vor der Sessionsplanung Ihre Sessionvorschläge einstellen, welche dann bereits entsprechend kategorisiert sind.
Zur Sicherstellung der Dokumentation der Sessions ist eine Einbindung externer Tools (z. B. weitere elektronische Whiteboards neben MS Whiteboard in der Session) nicht gewünscht und aufgrund von Datenschutzgründen nicht erlaubt.
Viel Spaß beim nächsten Barcamp und beim Wählen der richtigen Sessions!

Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt, zu denen ich gerne Deine Meinung in diesem Google Form hören würde.

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOL – frühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Virtueller Kaffeeklatsch

2 min.

Summary

In Zeiten von Corona (in virtuellen Projekten ohnehin immer) ist die Kommunikation innerhalb des Teams und auch über enge Teamgrenzen hinweg (gesamtes Projektumfeld) für den Projekterfolg unerlässlich, aber schwer zu gewährleisten. Telefonkonferenzen können zwar geplante Themen behandeln, aber nicht die spontanen Ideen aufgreifen, die sonst in der Kaffeeküche entstehen würden. Wir sind alle in mehr Webkonferenzen als je zuvor, aber die Kaffeegespräche sind unersetzlich und daher ein paar Hinweise, wie man sie im virtuellen Raum nutzen kann.

Wie man das erreicht

Senden Sie einfach eine Kalendereinladung mit den Details der Webkonferenz und entfernen Sie die Häkchen unter Antwortoptionen für „Antworten anfordern“ und „Vorschläge für neue Zeiträume erlauben“, damit Sie nicht durch Antworten belästigt werden. Aber lassen Sie „Weiterleitung erlauben“ angekreuzt. Schicken Sie es aber nur an eine zufällige Stichprobe von Teammitgliedern und Nicht-Teammitgliedern nach der breiteren Projektumgebung. Idealerweise zunächst an ~ 10 Teammitglieder. Weitere werden die Einladung von anderen erhalten. Siehe Beispieltext unten.

Mit folgendem Textvorschlag für die Einladung:

Ich führe derzeit viel mehr Telefonate als Treffen vor Ort in Buxtehude und fange erst am Abend mit der „richtigen Arbeit“ an. Das ist sicher nicht nur bei mir der Fall. Dennoch stelle ich fest, dass wir weit weniger Kontakte über Anbieter- und auch Towergrenzen hinweg haben. Deshalb glaube ich, dass wir mehr Gespräche brauchen, die nur zufällig entstehen. Bitte beteiligen Sie sich also an den folgenden Gesprächen.

Wir treffen uns zufällig an der Kaffeemaschine im Gebäude C1 6. Stock und unterhalten uns ein wenig.

  • Regeln:
    • Sie müssen mit eingeschalteter Webcam beitreten.
    • Sie müssen sich vor dem Beitritt einen Kaffee oder Tee zubereiten lassen.
    • Sie dürfen diese Einladung nur an ein weiteres Mitglied des Apollo-Programms weiterleiten, nachdem Sie selbst an der „Kaffeepause“ teilgenommen haben.
    • Das erste Gesprächsthema nach der Teilnahme an der Videokonferenz darf nicht geschäftlicher Natur sein (stattdessen müssen Sie z.B. den Heimunterricht und das Wetter in Ihrer Heimatstadt besprechen).
    • Der 10. oder jeder weitere Teilnehmer verlässt die Kaffeeküche (der Anruf) aufgrund von Überfüllung und kommt etwas früher zum nächsten Termin.
  • Notizen:
    • Ich selbst werde wahrscheinlich nicht sehr oft hier sein, aber Sie können sich selbst treffen. Wenn ich dort bin, werde ich nicht der Gastgeber sein. Jeder sollte die Regeln selbst durchsetzen.
    • Sie können mit allen von der Kaffeemaschine weglaufen und im kleinen Kreis im Flur plaudern (indem Sie selbst telefonieren).
    • Ich habe 3 ähnliche Termine vereinbart. Da diese bekanntlich natürlich verteilt werden, bin ich gespannt, welcher der Kollegen alle 3 Termine zuerst in seinem Kalender hat. Wenn Sie alle 3 Kaffeetermine von mir in Ihrem Kalender haben, machen Sie von jedem einen Screenshot und schicken Sie ihn mir zu. Der 10. Eintrag erhält eine Flasche Wein aus meinem persönlichen Weinschrank.
    • Wenn jemand diese Idee dumm findet -> Termin in Ihrem Kalender löschen, aber beschweren Sie sich nicht.

Ihre Erfahrungen

Ich wäre an Ihren Erfahrungen mit solchen oder anderen Arten von virtuellen, nicht organisierten Sitzungen interessiert. Bitte kommentieren Sie unten.

Was nun Neuling? Oder wer nicht fragt, bleibt dumm …

3 min.

Summary

Sie kommen in ein neues Unternehmen und übernehmen eine neue Rolle oder Sie übernehmen ein neues Projekt? Wie Sie eine gute Übergabe planen hatte ich in Übergabe eines Programmes in 6 Phasen beschrieben. Nun sind Sie in einem Gespräch mit einem Ihrer neuen Mitarbeiter, um festzustellen, wo der Schuh drückt oder was als erstes angegangen werden muss. Da Sie in der Regel nicht nur ein Gespräch mit einem Kollegen führen werden, um einen gesamten Blick auf die Lage zu haben, empfiehlt es sich diese Gespräche strukturiert zu führen. Hierfür habe ich ein paar Fragen über die Jahre gesammelt, die für jedes Gespräch geeignet sind und interessante Aspekte heben können.

Wie gestalte ich die Gespräche?

Sie sollten immer gliedern zwischen teambezogenen und individuellen Fragestellungen, denn am Anfang fällt es leichter über das Team oder die Gesamtsituation zu sprechen, als direkt über seine eigenen Befindlichkeiten.

  • Team bzw. Gesamtsituation
    • Was ist die größte Herausforderung, vor der wir gerade oder in nächster Zukunft stehen?
    • Warum stehen wir vor dieser Herausforderung?
    • Was sind die vielversprechendsten und noch nicht ausgeschöpften Wachstumsmöglichkeiten?
    • Was müssen wir tun, um deren Potenzial auszuschöpfen?
    • Wenn Sie an meiner Stelle wäre, worauf würden Sie sich konzentrieren?
  • Individuell
    • Wie zufrieden mit Ihrer Aufgabe? In welche Richtung soll es weitergehen?
    • Was erwarten Sie von Ihrer Tätigkeit kurzfristig / mittelfristig?
    • Was erwarten Sie von mir?
    • Was sind Ihre Stärken / welche möchten Sie in das Team einbringen?
    • Welche Arbeitsabläufe können verbessert werden?
    • Wie ist die Zusammenarbeit/Produktivität im Team/die Teamatmosphäre?
    • Was benötigen Sie / das Team / die Abteilung, um bessere Leistung zu bringen.
  • Wünsche an die Fee?
    Eine Frage, die oft noch nicht geäußerte Ideen an den Tag bringt ist die Frage nach den drei Wünschen an die Fee. Konkret meint dies, welche 3 Wünsche würden Sie an die Fee stellen in dem gegeben Kontext. Überraschende und oft sehr hilfreiche Antworten kommen auf. Diese runden oft das Bild ab oder bringen ganz neue Aspekte hervor.

Wie frage ich nach?

Wenn der Gesprächsfluss ins Stocken kommt, Sie wollen eine klare Priorität erkennen oder Sie wollen etwas noch genauer herausfinden, dann bieten sich folgende Fragen an.

  • Gesprächs-Fit
    Ganz wichtig um herauszubekommen, ob dem Gegenüber gerade etwas bedrückt und somit das Gespräch zum jetzigen Zeitpunkt gar nicht sinnvoll ist.
  • Alternativfragen bzw. Vergleichsfragen
    • Was ist besser: Dies oder das? So oder so? Hier oder dort?
    • Wenn das, dann was? Falls nicht so, wodurch dann?
    • Skalierungsfragen: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie geht es Ihnen in dieser Situation ein?
  • Ursachen-Feststellung
    Wenn Sie glauben, dass die genannte Ursache oder Grund noch nicht wirklich substanziell angesprochen ist, dann fassen Sie wie ein kleines Kind mit 5 mal „Warum?“ nach. Falls Sie sich nicht trauen diese anzuwenden: die 5-Why-Methode ist auch bei Wissenschaftlern beliebt.
    Das Fragen nach dem „Warum“ kann auch die Begründung des jeweiligen Verhaltens aufzeigen und die Motivation des Verhaltens offenlegen.
  • Paradoxe Fragen bzw. Verschlimmerungsfragen können helfen im Falle, dass kreative Lösungen gebaucht werden oder ein neuer Blickwinkel eingenommen werden soll. Beispiel ist, was muss ich tun, dass das Produkt ein Flop wird?
  • Zirkuläre Fragen helfen die Situationen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Z. B. Was würde Herr Müller dazu sagen?
  • Alternativ zur Fee-Frage können Sie auch die Wunderfrage platzieren: Ausgangssituation ist, dass wie durch ein Wunder alle Probleme gelöst sind und Sie Fragen was wäre anders, woran merkt man, dass das Problem weg ist, wie veränderte sich die Zusammenarbeit oder welche andere Veränderungsfrage hilfreich sein kann.

Regelmäßigkeit erreichen

Führen Sie derartige Gespräche unverzüglich nach Eintritt in die neue Rolle oder Aufgabe durch und vor allem auch regelmäßig durch. So bleiben Sie am Ball. Wollen Sie Veränderungen frühzeitig und über die gesamte Belegschaft oder das gesamte Team erfassen bietet sich mein Beitrag zur Teamstimmung und Frühindikation an. Die Fragen bieten sich auch recht gut als Grundlage für ein Mitarbeitergespräch an.

Was gehört in den Statusbericht?

2 min.

Summary

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Der Statusreport ist die grundlegende Information für die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Es ist ratsam sich eine Liste der typischen Inhalte eines Berichtes anzulegen, welche egal in welcher Präsentationsform zu verwenden sind. Auch die Ampelfarben müssen wohl definiert sein um den Wassermelonen-Effekt zu verbannen.

Adressaten und Anlass

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Regelmäßig bedeutet, dass dies ein vordefinierter Turnus oder zu bestimmten vordefinierten Anlässen erstellt und den festgelegten Empfängern zugestellt wird. Zielsetzung ist es den Projektfortschritt darzustellen, Entscheidungsbedarfe zu adressieren und Risiken und Probleme aufzuzeigen. Der Statusbericht ist die grundlegende Information aller Mitglieder des Lenkungsausschusses.

Inhalte des Berichtes

Jeder Statusbericht sollte folgendes umfassen:

  • Management Summary
  • Statusampel
  • Definierte Indikatoren (oft Leistung, Termin und Kosten) und optional deren Entwicklung in einer Earned Value Analyse
  • Erreichtes in der Berichtsperiode
  • Geplantes, aber Nichterreichtes in der Periode
  • Eingeleitet oder geplante Maßnahmen
  • Geplantes für die nächste Berichtsperiode / bevorstehende Meilensteine
  • Top-(3)-Risiken
  • Notwendige Entscheidungen

Statusampel-Farben und der ewige Streit

Immer wieder gibt es energiegeladene Diskussionen darüber, welche Farbe die Ampel haben sollte. Sich daran zu beteiligen macht oft keinen Sinn und man sollte als Projektleiter eine klare und vor allem einfache, leicht verständliche und für alle Ebenen gültige Definition zur Hand haben, um auch den Wassermelonen-Effekt (innen rot, außen grün) abwenden zu können. Folgende Definition kann von Hilfe sein:

  • Rot = Probleme vorhanden, welche nicht mehr auf der Ebene des Berichtenden gelöst werden können und sich negativ auf die definierten Indikatoren (meist Leistung, Termin, Kosten) auswirken oder bereits ausgewirkt haben. Maßnahmen waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Ebene (Ebene über der des Berichtenden) liegt vor.
  • Gelb = Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Probleme vorhanden, welche durch den Berichtenden geplant gelöst werden. Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
  • Grün = Keine Probleme auf der Ebene des Berichtenden. Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen.

Eine mögliche Dateinamenkonvention für den Statusbericht können Sie hier nachlesen.