Kategorie: Projektmanagement

Extreme Szenarien und Pre-Mortem – Zukunftsmethoden für Projekte

7 min.

Summary

Am 20. Oktober hat Peter Kennedy von der Futures Strategy Group gefragt, ob wir heute extremere Szenarien brauchen. Wenige Tage vorher hat das Belfer Center der Harvard Kennedy School ein Pre-Mortem zu einem KI-Großschadensereignis veröffentlicht. Beide Methoden denken von einer Zukunft aus, die niemand planen möchte. Meine These ist, dass wir in Projekten und in der Strategiearbeit zu nah an der Gegenwart planen, und dass genau diese beiden Methoden dagegen helfen.

Warum gerade jetzt?

Kennedy beschreibt ein Gefühl, das viele kennen. Die Wirklichkeit scheint selbst die radikalsten Szenarien zu überholen. Covid-19, politische Spaltung, jetzt KI. Die naheliegende Reaktion ist, den Kopf einzuziehen, große Entscheidungen zu vertagen und abzuwarten, bis sich alles beruhigt.

Seine Antwort ist deutlich. Es beruhigt sich nicht. Vorhersagen nennt er in der strategischen Planung ein „losing endeavor“, also ein aussichtsloses Unterfangen. Klug planen könne man jenseits der nahen Zukunft nur, wenn man annimmt, dass die Zukunft grundlegend anders wird und das eigene Geschäftsmodell infrage stellt.

Fast zeitgleich hat das Belfer Center einen anderen Weg gewählt. Statt viele Zukünfte zu entwerfen, haben die Autoren eine einzige, sehr dramatische angenommen und rückwärts gefragt, wie es dazu kommen konnte.

Zwei Methoden, ein gemeinsamer Kern. Was steckt dahinter, und was können wir als Projekt- und Programmmanager daraus mitnehmen?

Was ist ein extremes Szenario?

Die Futures Strategy Group arbeitet nach eigener Darstellung seit einem Vierteljahrhundert mit „alternativen Zukünften“. Das sind keine Wahrscheinlichkeitsrechnungen und keine Einzelereignisse, sondern ausgearbeitete Geschichten über grundlegend andere Umfelder. Sie sollen relevant und verständlich sein, aber auch provozieren.

Drei Regeln aus dem Beitrag finde ich für unsere Arbeit besonders brauchbar.

  • Der Szenario-Horizont liegt deutlich hinter dem Planungshorizont. Plant eine Organisation null bis fünf Jahre voraus, setzt FSG die Szenarien zehn Jahre oder weiter in die Zukunft.
  • Szenarien müssen plausibel und in sich stimmig sein. Zur Kontrolle skizziert FSG Chronologien mit erfundenen Ereignissen, die vom Heute zum Szenario führen.
  • Szenarien stellen nicht nur Annahmen über die Zukunft infrage, sondern auch die Tragfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells.

Der längere Horizont befreit laut Kennedy von der „tyranny of the present“. Wer nicht an die Laufzeit der aktuellen Pläne gebunden ist, akzeptiert eher eine wirklich andere Welt.

Wie extrem das sein kann, zeigt ein Beispiel aus dem Beitrag. 2003 hat FSG für die US-Küstenwache ein Szenario geschrieben, in dem ein Coronavirus aus China weltweit zehn Millionen Menschen tötet. Bis Covid-19 sollten noch 16 Jahre vergehen. FSG betont selbst, dass Vorhersage nie das Ziel ist. Der Wert liegt woanders. Wer mehrere Zukünfte durchspielt, ist laut Kennedy auch auf Störungen besser vorbereitet, die in keinem Szenario vorkamen.

Und nun die eigentliche Frage des Beitrags. Müssen wir die Grenzen der Plausibilität heute bewusst weiter dehnen, um mit dem Tempo der Veränderung Schritt zu halten? Kennedy hält den möglichen Gewinn für groß. Breitere und widerstandsfähigere Strategien, mehr Agilität, eine Belegschaft, die nach vorne schaut.

Wild Cards und Stresstests?

Spannend ist die Diskussion unter dem Beitrag, an der sich auch Kennedy selbst beteiligt. Zwei Vorschläge daraus sind sehr praxisnah.

Rodolfo Sabonge schlägt vor, die Kernszenarien in einem vernünftigen Rahmen zu halten und sie dann mit eingespielten Extremschocks zu testen, ähnlich wie Zentralbanken ihre Stresstests fahren. Dazu klare Frühwarnindikatoren. Und ausdrücklich auch extreme Chancen, nicht nur Bedrohungen. Extrem könne auch Tempo bedeuten, wenn erwartete Veränderungen statt in fünfzehn Jahren in zwei oder drei eintreten.

Charles Thomas schreibt, dass sie das gelegentlich schon tun. Dasselbe Extremereignis wird als „Wild Card“ in alle Szenarien eingespielt. Ein mächtiges Werkzeug, schreibt er, aber nicht einfach richtig umzusetzen.

Was ich daraus mitnehme? Extrem heißt nicht Science-Fiction. Extrem heißt, dass es unsere liebsten Annahmen trifft.

Was ist ein Pre-Mortem?

Die Idee stammt von Gary Klein. 2007 hat er sie in der Harvard Business Review beschrieben. Das Team nimmt an, dass das geplante Projekt bereits gescheitert ist, und sammelt plausible Gründe dafür. Der Trick ist psychologisch. Wer Bedenken hat, darf sie aussprechen, ohne als Bremser dazustehen.

Das Belfer Center hat diese Methode jetzt auf ein sehr ernstes Thema angewendet. Das Papier vom 15. Oktober 2026 von Stephen Casper und Kollegen nimmt an, dass das erste große KI-gestützte Terrorereignis bereits passiert ist. „Groß“ ist vorab definiert. Mindestens 50 Tote oder Schwerverletzte oder mindestens eine Milliarde Dollar Schaden, angelehnt an Schwellenwerte aus US-Gesetzen zu Frontier-KI.

Von dort gehen die Autoren rückwärts durch den Lebenszyklus eines KI-Modells. Fünf Stellen, an denen etwas schiefgehen kann.

  1. Wie die gefährliche Fähigkeit entsteht.
  2. Wie das Modell bereitgestellt wird.
  3. Wie die Fähigkeit herausgekitzelt wird.
  4. Wie Schutzmaßnahmen versagen.
  5. Wie die Erkennung versagt.

An jeder Stelle fragen sie, welche Entscheidung das Ereignis ermöglicht hat und wo man es hätte unterbrechen können. Ihr Ergebnis in Kürze. Ob es so weit kommt, hängt wesentlich von Entscheidungen ab, die Entwickler, Plattformen und Regierungen heute treffen. Am Ende stehen neun überprüfbare Vorhersagen und zwei ausdrücklich hypothetische Szenarien.

Stephen Casper sagt im Gespräch mit der Harvard Gazette, sie hätten bewusst eines der dramatischeren Szenarien gewählt. Ziel sei, es zu verhindern oder, falls es doch eintritt, die Diskussion danach schneller und besser informiert zu führen.

Mich interessiert hier weniger das KI-Risiko selbst, so wichtig es ist. Mich interessiert die Methode. Die Schwelle ist vorher definiert. Der Weg zurück ist nach Phasen gegliedert. Und die Vorhersagen sind so formuliert, dass man sie später prüfen kann.

Was können wir in Projekten daraus lernen?

Meiner Meinung nach ziemlich viel. Wir planen Projekte typischerweise für ihre Laufzeit. Der Nutzen soll aber oft viele Jahre darüber hinaus wirken. Die ICB5 beschreibt mit ihrem Momentum Model genau diesen Weg von „Projekt geliefert“ zu „Wert geschaffen“. Darüber habe ich im Beitrag zur Zukunft der PM-Zertifizierung geschrieben.

Übertragen auf die Projekt- und Strategiearbeit sehe ich sieben Ansatzpunkte.

  • Szenario-Horizont länger wählen als die Projektlaufzeit. Die Frage ist nicht, ob das Projekt pünktlich fertig wird, sondern ob sein Ergebnis in zehn Jahren noch trägt.
  • Vor dem Kick-off oder vor einer großen Entscheidung im Lenkungsausschuss ein Pre-Mortem durchführen. Das Projekt ist gescheitert. Warum?
  • Den Weg zurück wie das Belfer Center nach Phasen gliedern und für jede Phase fragen, wo man hätte eingreifen können.
  • Vorher festlegen, was „Scheitern“ heißt. Ohne Schwelle diskutiert jeder über ein anderes Problem.
  • Eine Wild Card in alle Planvarianten einspielen, statt ein eigenes Katastrophenszenario zu schreiben.
  • Zu jedem Szenario Frühwarnindikatoren definieren und im Statusbericht beobachten.
  • Auch das extrem gute Szenario durchspielen. Plötzlicher Erfolg kann ein Projekt genauso überfordern.

Ich selbst habe Pre-Mortems bisher nur indirekt eingesetzt. In einem aktuellen Softwareentwicklungsprojekt werde ich genau diesen Ansatz nutzen, und zwar für strategisch unterstützte KI-Diskussionen.

Wer die Kopfstandmethode kennt, wird hier einiges wiedererkennen. Beide drehen die Frage um, hin zum Scheitern. Der Unterschied liegt in Zeitform, Zweck und Ergebnis.

  • Die Kopfstandmethode fragt „Wie bringen wir das Projekt zum Scheitern?“. Eine Kreativitätstechnik. Die gesammelten Negativideen werden wieder umgedreht und so zu Lösungsideen.
  • Das Pre-Mortem sagt „Das Projekt ist gescheitert. Warum?“. Das Scheitern ist schon passiert und wird rückwärts erklärt. Eine Risikotechnik. Am Ende stehen Risiken, Warnsignale und Stellen, an denen man eingreifen kann.

Ein Bild aus dem Alltag. Die Kopfstandmethode fragt, wie wir ein Abendessen mit Gästen gründlich verderben könnten, und leitet daraus ab, worauf es ankommt. Das Pre-Mortem stellt sich vor, die Gäste sind schon enttäuscht gegangen, und fragt, woran es lag.

Ein Punkt ist mir dabei besonders wichtig. Beide Methoden leben davon, dass Widerspruch erlaubt ist. Kennedy schreibt in der Diskussion sinngemäß, extreme Szenarien schwächten auch den Einfluss derer, die schon alles gesehen haben. Und weiter: „There are no experts on the future.“ Das ist eine Führungsaufgabe, keine Methodenfrage.

Wo liegen die Grenzen?

Selbstredend sind auch diese Methoden kein Allheilmittel.

  • Szenarien sind keine Prognosen. Wer das Coronavirus-Beispiel als Treffer verkauft, verfehlt den Zweck. FSG sagt das selbst.
  • Extreme Szenarien können lähmen. Kennedy beschreibt Kunden, die sich von der Dauerdisruption ohnehin überfordert fühlen. Steht eine Organisation akut in Flammen, rät er nach eigener Aussage sogar von Szenarioarbeit ab.
  • Extrem muss maßgeschneidert sein, betont Charles Thomas in der Diskussion. Ein Szenario, das niemanden im Raum betrifft, bleibt ein Gedankenspiel.
  • Ein Pre-Mortem ist nur so gut wie die Bereitschaft, unangenehme Antworten zu hören. Ohne psychologische Sicherheit bleibt es eine Liste der üblichen Verdächtigen.

Was bedeutet das für die nächsten Jahre?

Ab hier ist es meine Einschätzung, keine gesicherte Entwicklung.

Wenn KI-Agenten zu Teammitgliedern werden, wie ich es im Beitrag Projektmanager im Jahre 2036 beschrieben habe, und immer mehr Planungsarbeit vorbereiten, verschiebt sich unser Beitrag. Weg vom Erstellen des Plans, hin zum Hinterfragen seiner Annahmen. Szenarien und Pre-Mortems sind genau dafür gemacht.

Das Belfer-Papier zeigt zudem, dass Risiken in Entscheidungsketten entstehen. Wer welche Entscheidung trifft und wo man sie unterbrechen kann, ist eine Governance-Frage. Die gehört in Lenkungsgremien, nicht nur in Risikolisten.

Und der Hinweis aus der FSG-Diskussion zum Tempo bleibt mir im Kopf. Vielleicht ist das Extreme an der Zukunft gar nicht das Ereignis selbst, sondern dass es früher kommt als gedacht.

Kennedy schließt mit Louis Pasteur. Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist.

Welches Szenario würden Sie Ihrem Lenkungsausschuss nie vorlegen? Und warum gerade dieses?

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Quellen

Die Tür, die vor der Nase zufällt – was fehlende Achtsamkeit mit Projektteams macht

6 min.

Summary

Eine Tür, die einem gegen die Hand fällt, ist eine Kleinigkeit. Ob solche Unachtsamkeit gegenüber anderen wirklich zunimmt, ist in der Forschung umstritten. Gut belegt ist dagegen, was sie anrichtet. Sie steckt an, kostet Konzentration und bremst den Informationsfluss im Team. Meine These ist, dass sie bereits in unser Berufsleben hineinwirkt, und für Projekte ist das ein echtes Problem.

Was ist passiert?

Samstag, 24. Oktober, in einem Laden in Mainz. Ein Bekleidungsgeschäft. Niemand hat die Tür aufgehalten, niemand hat sich umgedreht. Die Tür ist mir gegen die Hand gefallen. Ich war frustriert. Und ich habe mir Sorgen um die Zukunft gemacht.

Drinnen sah es aus wie in einer Rumpelkammer. Mehrere Kundinnen und Kunden schoben ordentlich gestapelte Kleidung Teil für Teil zur Seite, um nach ihrer Größe zu schauen. Das Beitragsbild ist mein Foto und zeigt, wie es dort aussah.

Ähnliches beobachte ich auch auf der Straße. Meine These ist, dass diese wachsende Unachtsamkeit gegenüber anderen längst ins Berufsleben hinüberwirkt. Das halte ich für ein großes Problem. Also habe ich nachgeschaut, was die Forschung dazu sagt.

Wird es wirklich schlimmer?

Das Gefühl teilen viele. In einer Befragung des Pew Research Center (2025, rund 9.600 Erwachsene in den USA) sagten 47 Prozent, die Menschen seien in der Öffentlichkeit seit der Pandemie unhöflicher geworden. 44 Prozent sahen keinen Unterschied.

Am Arbeitsplatz sieht es ähnlich aus. Christine Porath und Christine Pearson berichteten 2013 in der Harvard Business Review, dass 1998 ein Viertel der Befragten mindestens einmal pro Woche unhöflich behandelt wurde. 2011 war es die Hälfte. Das sind allerdings Selbstauskünfte und keine repräsentative Zeitreihe.

Und dann gibt es den Gegenbefund. Adam Mastroianni und Daniel Gilbert haben 2023 in Nature Umfragen mit über 12 Millionen Befragten ausgewertet. Menschen in mindestens 60 Ländern glauben seit mindestens 70 Jahren, dass die Moral verfällt. Fragt man aber nach konkretem Verhalten, etwa ob jemand am Vortag respektvoll behandelt wurde, ändert sich über die Jahrzehnte kaum etwas. Die Erklärung der beiden ist, dass uns Negatives stärker auffällt und wir Negatives aus der Vergangenheit schneller vergessen.

Was heißt das für meine Beobachtung? Sie ist real. Ob sie einen Trend zeigt, ist offen. Sicher ist, was Unachtsamkeit dort anrichtet, wo sie passiert.

Was macht Unhöflichkeit mit uns?

Hier ist die Forschung erstaunlich eindeutig.

Unhöflichkeit steckt an. Trevor Foulk, Andrew Woolum und Amir Erez zeigten 2016 in drei Studien, dass schon eine einzige Episode reicht. Wer sie erlebt, wird anschließend selbst eher unhöflich. Auch gegenüber Menschen, die damit nichts zu tun hatten.

Sie färbt den ganzen Tag. Woolum und Kollegen begleiteten 2017 insgesamt 81 Fach- und Führungskräfte über zehn Arbeitstage. Wer morgens Unhöflichkeit nur beobachtete, nahm den Tag über mehr davon wahr, kam mit seinen Aufgaben schlechter voran und zog sich eher aus Kontakten zurück.

Schon das Zusehen kostet. Porath und Erez zeigten 2009 in Experimenten, dass Menschen, die nur beobachten, wie jemand herablassend behandelt wird, Aufgaben schlechter lösen, weniger kreativ sind und weniger helfen.

Und es kostet die Organisation. In der Befragung von Porath und Pearson (2013) mit 800 Beschäftigten gaben 48 Prozent an, ihren Einsatz absichtlich reduziert zu haben. 80 Prozent verloren Arbeitszeit, weil sie über den Vorfall grübelten. 25 Prozent ließen ihren Frust an Kunden aus.

Hier liegt für mich die Brücke zu meiner These. Belegt ist, dass eine einzelne Erfahrung über Stunden nachwirkt und weitergegeben wird. Nicht belegt ist, dass eine rauere Öffentlichkeit die Arbeitskultur dauerhaft verändert. Das bleibt meine Beobachtung. Aber wer morgens eine Tür gegen die Hand bekommt, sitzt eine Stunde später im Daily.

Warum werden wir unachtsam?

Meistens nicht aus Bosheit. Drei Erklärungen halte ich für plausibel.

Eile. 1973 schickten John Darley und Daniel Batson Theologiestudenten zu einem Vortrag, einige davon über den barmherzigen Samariter. Unterwegs lag ein Mann hilflos am Boden. Ohne Zeitdruck halfen 63 Prozent, unter großem Zeitdruck nur 10 Prozent. Das Thema des Vortrags machte keinen Unterschied. Die Studie ist alt und klein (40 Teilnehmer). Das Muster kennt trotzdem jeder.

Überlastung. In Poraths Befragungen nannte die Hälfte derer, die selbst unhöflich waren, Überlastung als Grund. Nur 4 Prozent sagten, es mache Spaß (Georgetown University, 2018).

Unordnung als Norm. Kees Keizer und Kollegen zeigten 2008 in Science mit Feldexperimenten in Groningen, dass sichtbare Regelverstöße weitere nach sich ziehen. Vor einer sauberen Wand ließen 33 Prozent einen Werbezettel einfach fallen, vor einer Wand mit Graffiti 69 Prozent. Zu Kleiderstapeln hat niemand geforscht. Die Analogie zum Laden liegt trotzdem nahe. Wo es schon aussieht wie in einer Rumpelkammer, schiebt der Nächste eben auch zur Seite.

Was heißt das für Projekte?

Projekte leben von Informationen, die Menschen freiwillig teilen. Ein Risiko, das jemand früh anspricht. Eine Frage, die sich jemand zu stellen traut. Ein Fehler, der gemeldet wird, bevor er teuer wird.

Genau das leidet. Arieh Riskin und Kollegen ließen 2015 insgesamt 24 Teams aus der Neonatologie eine Notfallsimulation bearbeiten. Ein angeblicher externer Experte machte nebenbei ein paar milde abfällige Bemerkungen, die mit der Leistung der Teams nichts zu tun hatten. Diagnose und Behandlung wurden schlechter. Die Unhöflichkeit allein erklärte fast 12 Prozent der Leistungsunterschiede. Der Grund war, dass die Teams weniger Informationen teilten und seltener um Hilfe baten.

Amy Edmondson nennt das, was dort verloren geht, psychologische Sicherheit. In ihrer Studie von 1999 mit 51 Teams förderte das gemeinsame Gefühl, im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, das Lernen. Und das wiederum die Leistung.

Auch die ICB4 der IPMA beschreibt diese Haltung als Kompetenz. Im Kompetenzelement „Beziehungen und Engagement“ stehen etwa „Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen“ und „Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern“. Achtsamkeit ist für uns also Teil der Projektkompetenz.

Meiner Meinung nach hat die Projektleitung hier die Rolle des Ladeninhabers. Sie prägt, was im Team als normal gilt. Durch das, was sie tut, und durch das, was sie durchgehen lässt.

Was hilft?

Die gute Nachricht ist, dass sich Achtsamkeit üben lässt. Paul Condon und Kollegen (2013) zeigten das in einem Experiment. Nach acht Wochen Meditationstraining bot die Hälfte der Teilnehmenden einer Frau auf Krücken ihren Sitzplatz an, in der Vergleichsgruppe nur 15 Prozent. Und das, obwohl zwei andere Wartende die Frau ignorierten.

Ein Wundermittel ist sie nicht. Eine Metaanalyse von Vonderlin und Kollegen (2020, 56 randomisierte Studien) zeigt, dass Achtsamkeitsprogramme am Arbeitsplatz Stress senken und das Wohlbefinden verbessern. Für höhere Produktivität gibt es keinen robusten Beleg. Die Autoren warnen außerdem davor, Achtsamkeit zu nutzen, um unzufriedene Beschäftigte ruhigzustellen. Wer eine Achtsamkeits-App verteilt, die Überlastung aber lässt, hat wenig gewonnen.

Für den Projektalltag sehe ich vor allem kleine Dinge.

  • Zeitreserven einplanen. Wer dauernd in Eile ist, übersieht andere.
  • Meetings pünktlich beginnen und pünktlich beenden. Eine klare Agenda hilft.
  • Im Meeting zuhören, statt nebenher Mails zu lesen. Wie schwer das ist, habe ich im Beitrag zum 4-Ohren-Modell beschrieben.
  • Unhöflichkeit ruhig und zeitnah ansprechen. Wer schweigt, macht sie zur Norm.
  • Gemeinsame Artefakte pflegen. Backlog, Ablage, Protokolle. Sichtbare Unordnung lädt zur nächsten ein.
  • Bei Übergaben kurz zurückschauen. Wer arbeitet nach mir mit meinem Ergebnis weiter?
  • In der Retrospektive auch fragen, wie wir miteinander umgegangen sind.
  • Kleine Gesten. Danke sagen, zurückrufen, Namen kennen.

Und in Zukunft?

Ab hier ist es meine Einschätzung. Projektarbeit wird hybrider und dichter getaktet. Zufällige Begegnungen werden seltener, Nachrichten zwischen zwei Terminen häufiger. Rücksicht wird damit weniger zur Gewohnheit und muss bewusster gepflegt werden. Ob die Unachtsamkeit gesellschaftlich tatsächlich wächst, wird die Forschung zeigen. Für das eigene Team müssen wir darauf nicht warten.

Eine Tür aufzuhalten kostet zwei Sekunden. Was es kostet, sie nicht aufzuhalten, zeigen die Studien oben.

Wo beginnt in Ihrem Projekt die Rumpelkammer? Und wer räumt als Erstes auf?

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Quellen

KI und die Zukunft der PM-Zertifizierung – Was ICB5 ändert und was nicht

8 min.

Summary

Anfang Oktober hat die IPMA die ICB5 vorgestellt, die fünfte Generation ihres Kompetenzstandards für Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Künstliche Intelligenz ist darin eines von fünf Querschnittsthemen. Gleichzeitig kann generative KI heute einen Zertifizierungsreport schreiben, der sich formal kaum von einem selbst geschriebenen unterscheidet. Meine These ist, dass KI die Nachweisform verändert, nicht den Kompetenzanspruch. Die Zertifizierung wird sich deshalb vom Dokument hin zum Gespräch verschieben müssen.

Wie kam es zu diesem Beitrag?

Vor wenigen Tagen habe ich auf LinkedIn gefragt: „Brauchen wir künftig noch Projektmanager, die Projektpläne erstellen können?“ Die Diskussion ging schnell über den Projektplan hinaus.

Reichen schriftliche Reports noch als Nachweis? Brauchen wir mehr Präsentation und Fachgespräch? Eine mündliche Prüfung schon auf Level D? Vielleicht sogar Prüfungskarten wie beim früheren ICB3-Verfahren? Und wie viel hängt an der Verbindlichkeit und Reife der Organisationen, in denen zertifizierte Projektmanager später arbeiten?

In einem Kommentar habe ich meine Position in einem Satz zusammengefasst: „KI verändert die Nachweisform, nicht den Kompetenzanspruch.“ Für diese Frage reicht ein Kommentar aber nicht. Deshalb hier etwas ausführlicher. Was steht offiziell fest und was leite ich daraus ab?

ICB5 ist da. In der Prüfung aber noch nicht.

Die ICB4 erschien 2015 und wird in Deutschland seit 2018 für die Zertifizierung genutzt. Ihre Nachfolgerin hat der IPMA Council of Delegates Ende August 2026 verabschiedet. Vorgestellt wurde sie im September auf dem IPMA-Weltkongress in Hiroshima, offiziell gestartet am 2. Oktober 2026 in Zadar. Seit dem 16. Oktober steht sie als digitale Ausgabe über my.ipma kostenlos zur Verfügung, in drei Bänden für Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Das „Eye of Competence“ mit den Bereichen Perspective, People und Practice bleibt. Neu sind unter anderem die Kompetenzelemente Sustainable Stewardship, Digital Enablement sowie Organizational Change and Transformation. Durch alle neuen IPMA-Standards ziehen sich fünf Themen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Agilität, KI und Resilienz.

Dazu kommt das „Momentum Model“, welches den Weg von Lieferobjekten über Ergebnisse und Nutzen bis zur langfristigen Wirkung beschreibt. Der Anspruch verschiebt sich also weg von „Projekt geliefert“ hin zu „Wert geschaffen“.

Was heißt das für alle, die gerade eine Zertifizierung planen? Die ICB beschreibt Kompetenzen, nicht das Prüfungsverfahren. Das regeln die internationalen Zertifizierungsregeln der IPMA (ICR) und die nationalen Zertifizierungsstellen, in Deutschland PM-ZERT, die Zertifizierungsstelle der GPM. Deren aktuelle Leitfäden beruhen noch auf der ICB 4.0. Wie schon in meinem LinkedIn-Beitrag beschrieben, kann es mehrere Monate bis zu einem Jahr dauern, bis die ICB5 in einer Prüfungsrichtlinie umgesetzt ist.

Diese Übergangszeit sehe ich als Chance. Bei der Umsetzung sollten nicht nur die Inhalte neu gedacht werden, sondern auch die Nachweisformen.

Wie wird Kompetenz heute nachgewiesen?

Wer über KI in der Zertifizierung diskutiert, sollte wissen, wie das Verfahren heute aussieht. Bei PM-ZERT gilt nach den aktuellen Leitfäden folgendes.

LevelAnspruch laut LeitfadenNachweisformen
DReine Wissensprüfung: eigenes Projektmanagement-Wissen in allen relevanten Kompetenzen, keine Projekterfahrung erforderlichPfad 1: Report, der das Wissen auf ein reales oder fiktives Projekt anwendet (max. 25 Seiten + 15 Seiten Anhang), schriftliche Prüfung (90 Min.), Feedbackgespräch zum Report (max. 20 Min.) · Pfad 2: zwei schriftliche Prüfungen (je 90 Min.)
CAndere in Projekten mittlerer Komplexität führenReport zu 20 Kompetenzelementen, schriftliche Prüfung (120 Min.), Assessment Center als Rollenspiel/Fallstudie (je nach Verfahrensvariante), Interview (60 Min.) mit 15-minütiger Präsentation
BAndere in komplexen Projekten, Programmen oder Portfolios führenReport, schriftliche Prüfung (180 Min.), Assessment Center, Interview (90 Min.)
AFührung in sehr komplexen Vorhaben auf strategischer EbeneKonformitätsprüfung (Gespräch, ca. 60 Min.), Report (max. 25 Seiten + 15 Seiten Anhang), Workshop mit Assessment Center (Rollenspiel), Interview (90 Min.) mit 15-minütiger Präsentation

Für die KI-Frage sind zwei Details entscheidend.

  • Am Ende des Reports erklärt der Zertifikant, ihn „eigenständig und inhaltlich ohne Mitwirkung Dritter, insbesondere auch nicht mittels einer KI-Software“ angefertigt zu haben.
  • Im selben Text steht, dass sich der bewertende Assessor persönlich davon überzeugen muss, dass der Zertifikant die Arbeit selbst verfasst hat.

Das Verfahren setzt also schon heute auf das Gespräch als Gegenprobe zum Dokument. Was gut ist.

Ab Level C funktioniert das. Assessment Center, Präsentation und Interview prüfen, ob jemand sein Projekt wirklich durchdrungen hat.

Level D ist anders angelegt. Es ist eine reine Wissensprüfung, Projekterfahrung muss nicht nachgewiesen werden. Und genau hier fehlt die Gegenprobe fast vollständig. Im Pfad 1 bleiben maximal 20 Minuten Feedbackgespräch, im Pfad 2 gibt es gar keine mündliche Komponente. Ob jemand das Wissen selbst beherrscht, zeigt sich damit fast nur in der Klausur.

Reicht ein Verbot?

Die KI-Klausel ist richtig und notwendig. Aber sie lässt sich kaum durchsetzen, wenn man sich allein auf das Dokument verlässt. Zwei Studien zeigen das deutlich.

An der University of Reading wurden 2024 vollständig mit GPT-4 geschriebene Prüfungsleistungen unbemerkt in reguläre Online-Prüfungen eines Psychologie-Studiengangs eingeschleust. 94 Prozent blieben unentdeckt. Die KI-Arbeiten erhielten im Schnitt sogar bessere Noten als die der echten Studierenden.

Eine internationale Forschungsgruppe um Debora Weber-Wulff hat 2023 vierzehn Werkzeuge zur Erkennung von KI-Texten getestet, darunter Turnitin. Ihr Fazit ist eindeutig. Die Werkzeuge sind weder genau noch zuverlässig, keines erreichte 80 Prozent Treffsicherheit. Schon leichtes Umformulieren verschlechtert die Erkennung erheblich.

Beides stammt aus der Hochschullehre, nicht aus der PM-Zertifizierung. Lässt sich das übertragen? Meiner Meinung nach ja. Ein Report, der Projektmanagement-Wissen strukturiert auf eine Projektsituation anwendet, ist genau die Textsorte, die Sprachmodelle gut beherrschen. Das gilt für den Wissensnachweis auf Level D ebenso wie für die STAR-Beschreibungen ab Level C. Und je besser die Modelle werden, desto weniger helfen Detektoren.

Was wollen wir eigentlich nachweisen?

Sicherlich nicht, dass jemand einen guten Text über ein Projekt schreiben kann. Auf Level D wollen wir sehen, dass jemand das Projektmanagement-Wissen selbst beherrscht. Ab Level C, dass jemand ein Projekt verantwortlich führen kann. Also Zusammenhänge verstehen, Entscheidungen begründen, mit Widerständen umgehen und aus Fehlern lernen. Genau das beschreiben die Kompetenzelemente und Key Competence Indicators der ICB.

Daran ändert KI nichts. Im Gegenteil. Wenn Projektpläne, Risikolisten und Statusberichte zunehmend von KI-Agenten vorbereitet werden, wird das Urteilsvermögen dahinter wichtiger, nicht unwichtiger. In meinem Beitrag zum Projektmanager im Jahre 2036 habe ich gefragt, wie wir die Grundlagen des Projektmanagements vermitteln, ohne sie durch KI-Abkürzungen zu entwerten. Für die Zertifizierung gilt dieselbe Frage.

Die Hochschulen sind hier einen Schritt weiter. Die University of Sydney arbeitet seit 2025 mit einem „Two-Lane“-Modell. Gesicherte, beaufsichtigte Prüfungen belegen, was jemand ohne Hilfsmittel kann. Offene Formate erlauben ausdrücklich den Einsatz von KI, verlangen aber, ihn offenzulegen.

Übertragen auf die PM-Zertifizierung ist meine Position klar.

  1. Der Report wird zur Gesprächsgrundlage. Er bleibt wichtig, aber als Vorbereitung für das Fachgespräch und nicht als eigenständiger Beweis. Ob KI beim Formulieren geholfen hat, verliert an Gewicht, wenn das Gespräch zeigt, ob jemand versteht, was er geschrieben hat.
  2. Eine mündliche Prüfung schon ab Level D. Dort geht es nicht um Projektpraxis. Es geht darum, dass das Wissen nachweislich selbst beherrscht wird und nicht nur KI-gestützt. Ein kurzes, strukturiertes Fachgespräch, etwa anhand zufällig gezogener Fragen zu Methoden und Zusammenhängen, ist ein überschaubarer Aufwand mit großer Wirkung.
  3. KI-Nutzung offenlegen statt nur verbieten. Wer mit KI arbeitet, beschreibt, wofür und wie er die Ergebnisse geprüft hat. Das ist selbst ein Kompetenznachweis und passt zum neuen Kompetenzelement Digital Enablement.
  4. Live-Situationen stärken. Assessment Center und Rollenspiele zeigen Verhalten unter realen Bedingungen. Dort lässt sich KI nicht unbemerkt einsetzen, auch heute nicht. Eigene vorbereitete Unterlagen oder Laptops sind im Rollenspiel ausdrücklich ausgeschlossen.

Für diese vier Punkte setze ich mich ein. Angekündigte Änderungen der Prüfungsordnung sind sie nicht.

Verbindlichkeit beginnt in der Organisation

In der Diskussion kam ein weiterer Punkt auf, der meiner Meinung nach unterschätzt wird. Selbst die beste Prüfung nützt wenig, wenn die Organisation das Zertifikat nicht mit Verantwortung verbindet.

Ein Zertifikat belegt eine Kompetenz zu einem Zeitpunkt. Ob sie im Alltag wirkt, hängt davon ab, ob es klare Rollen, entscheidungsfähige Lenkungsgremien und eine gelebte Projektkultur gibt. Darüber habe ich bereits in den Beiträgen zu Lenkungsgremien und zu Transformation und Projektkultur geschrieben.

Auch die IPMA sieht diesen Zusammenhang. Gemeinsam mit der ICB5 hat sie die Organizational Competence Baseline (OCB2) neu aufgelegt, deren fünfstufige Klassifizierung Organisationen hilft, ihren Kompetenzstand einzuschätzen. Für mich gehören beide Perspektiven zusammen. Wenn KI das Erstellen von Projektdokumenten vereinfacht, müssen Organisationen umso klarer festlegen, wer für den Inhalt einsteht. Ein Teilnehmer des GPM Focus Workshops im März hat es so formuliert: „Accountable ist immer der Mensch.“

Und was macht das PMI?

Ergänzung vom 25.10.2026

Fast zeitgleich mit der ICB5 hat auch das Project Management Institute (PMI) nachgelegt. Am 22. Oktober 2026 hat es auf seinem Global Summit in Detroit neue Angebote vorgestellt. Zwei davon passen direkt zu den Fragen dieses Beitrags.

  • Advanced Project Leader (APL) ist eine neue globale Zertifizierung für erfahrene Projektfachleute. Sie sollen nachweisen, dass sie komplexe Vorhaben mit hoher Tragweite führen können. Vergeben wird sie über Partnerorganisationen, deren interne Programme für fortgeschrittene Praktiker das PMI gegen seine eigenen Standards prüft.
  • „PMI Foundations: Agentic AI for Project Professionals“ ist ein E-Learning. Es soll Projektfachleuten das Wissen und das Urteilsvermögen vermitteln, KI-Agenten verantwortungsvoll abzugrenzen, zu überwachen und zu steuern, auch ohne Programmierkenntnisse. In einem „Build Lab“ bauen die Teilnehmenden selbst einen Agenten.

Interessant ist eine Zahl aus einer eigenen Erhebung des PMI. 69 Prozent der befragten Projektfachleute nutzen KI bereits, um Inhalte, Dokumentation und Projektergebnisse zu erstellen. Wie die Erhebung angelegt war, nennt die Pressemitteilung nicht. Die Richtung bestätigt aber, worum es oben im Abschnitt „Reicht ein Verbot?“ ging. Dokumente allein werden als Nachweis schwächer.

Aus Sicht der ICB5 sehe ich zwei Parallelen. Auch das PMI setzt beim APL auf nachgewiesene Fähigkeit in komplexen Vorhaben und bindet dafür die Organisationen ein, in denen sie gezeigt wird. Das passt zu dem, was ich zur Verbindlichkeit in der Organisation geschrieben habe. Und das PMI behandelt KI-Agenten als Steuerungs- und Führungsaufgabe für Projektleute, nicht als IT-Thema. Bei der IPMA ist KI eines der fünf Querschnittsthemen, dazu kommt das neue Kompetenzelement Digital Enablement.

Der Unterschied liegt im Aufbau. Die ICB beschreibt Kompetenzen, das Prüfverfahren regeln die Zertifizierungsstellen. Das PMI bringt Zertifizierung und Lernangebot selbst mit. Wie genau beim APL geprüft wird, geht aus der Pressemitteilung nicht hervor. Für die Frage dieses Beitrags, Dokument oder Gespräch, ist das aber der entscheidende Punkt. Der bleibt vorerst offen.

Was bedeutet das für die nächsten Jahre?

Hier wird es spekulativ. Das sind Szenarien, keine Fakten.

  • Zertifikanten werden heute noch nach ICB4 geprüft. Wer die ICB5 schon jetzt liest, versteht aber, wohin sich der Anspruch bewegt. Hin zu Wirkung, Nachhaltigkeit und dem verantwortungsvollen Umgang mit digitalen Werkzeugen.
  • Für Zertifizierungsstellen und Assessoren ist die Umstellung auf die ICB5 der natürliche Zeitpunkt, die Nachweisformen zu überprüfen. Je mehr Gewicht auf Gespräch und Live-Situation liegt, desto stärker zählen Qualifizierung und Kalibrierung der Assessoren.
  • Unternehmen bleibt die Frage, wie Projektverantwortung in der eigenen Organisation verankert ist. Die beantwortet kein Zertifikat. Mit KI wird sie drängender.

Ich bin fest davon überzeugt, dass eine Zertifizierung, die Kompetenz im Gespräch prüft, durch KI nicht entwertet wird. Sie wird glaubwürdiger. Eine Zertifizierung, die sich vor allem auf Dokumente stützt, wird es dagegen schwer haben.

Bleibt eine Frage, über die wir als Community offen sprechen sollten. Welcher Nachweis wird in zehn Jahren noch belegen, dass jemand ein Projekt wirklich führen kann? Und wie viel davon muss ohne KI erbracht werden?

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Quellen

Projektmanager im Jahre 2036

5 min.

Summary

Im Januar 2018 habe ich in diesem Blog gefragt, ob es den Projektleiter im Jahre 2030 noch geben wird. Acht Jahre später ist die Antwort komplexer als erwartet – denn eine Variable hat alles verändert: Künstliche Intelligenz. Nicht als Werkzeug. Sondern als Teammitglied. Ein rollierendes Update.

2018 schrieb ich von Robotern in der Pflege, Fleisch aus dem Labor und dem Ende des Smartphones. Manches davon ist eingetreten, manches nicht in der prognostizierten Form. Aber der eigentlich disruptive Faktor stand damals noch gar nicht im Raum: dass KI-Agenten eigenständig priorisieren, Vorentscheidungen treffen und Aufgaben ausführen – und dass dies eine fundamentale Führungsfrage wird, keine IT-Frage.

Was sich seit 2018 verändert hat

Im Originalbeitrag habe ich mit dem Maßstab der Wochen argumentiert, wie es Zukunftsforscher tun. 50 Wochen pro Jahr, damals 597 Wochen bis 2030. Heute, im April 2026, sind davon noch 184 übrig. Und in den 413 Wochen, die seitdem vergangen sind, hat sich mehr verändert als in den Jahrzehnten zuvor.

2018 gab es kein ChatGPT, keine KI-Agenten, kein Claude, kein Midjourney. Die agile Transformation galt als das große Thema. Heute ist sie Tagesgeschäft – und das neue Thema heißt: Wie führe ich ein Team, in dem nicht alle Mitglieder Menschen sind?

Der neue Maßstab: 500 Wochen bis 2036

Bis 2036 sind es noch rund 500 Wochen. Wieder derselbe Zeitraum wie damals von 2018 auf 2030. Und wieder die Frage: Was wird in 500 Wochen anders sein?

In 500 Wochen wird jeder Projektmanager einen persönlichen KI-Agenten haben – nicht als Experiment, sondern als festen Bestandteil seines Arbeitsalltags. In 500 Wochen werden Projektstatusberichte nicht mehr von Menschen geschrieben, sondern von Agenten generiert und vielleicht noch von Menschen validiert. In 500 Wochen werden Entscheidungsvorlagen in Lenkungsausschüssen KI-gestützte Szenarioanalysen enthalten – als Standard, nicht als Innovation. In 500 Wochen werden Risikobewertungen in Echtzeit aktualisiert, nicht mehr monatlich in einer Excel-Tabelle gepflegt. In 500 Wochen werden Projektmanager Delegation nicht mehr nur an Menschen verstehen, sondern an Mensch-KI-Konstellationen. In 500 Wochen wird die Frage „Wer hat das entschieden – du oder die KI?“ eine der meistgestellten Fragen in Retrospektiven sein. In 500 Wochen …

All diese Veränderungen werden nicht über Nacht kommen. Sie kommen in Wochen. Und einige davon sind bereits heute Realität.

Hybrid Intelligence Leadership: Ein neuer Führungsbegriff

2018 sprach ich davon, dass Leadership wichtiger wird als Leitung. Das stimmt immer noch. Aber es reicht nicht mehr. Denn die Führungsrealität hat sich fundamental erweitert.

Beim GPM Focus Workshop im März 2026 in Frankfurt haben wir genau das erarbeitet: Rund zwanzig Projektleiter und Projektleiterinnen in zwei Workshops saßen zusammen, um den Future Leadership Canvas durchzuarbeiten. Fünf Dimensionen: Leadership in Mensch-KI-Teams (Hybrid Intelligence Leadership), Vertrauen und Verantwortung, organisatorische Adaptivität, Ethik und Alignment, Kompetenz-Transformation. Das ehrliche Ergebnis der Vertrauensumfrage: Die meisten Teilnehmenden stehen noch auf Stufe eins bis zwei. Zuarbeit und Entwürfe durch KI – ja. Autonomes Handeln der KI – noch nicht.

Aber die Richtung ist eindeutig.

Ich nenne diesen neuen Führungsansatz „Hybrid Intelligence Leadership“. Dies bedeutet: Führung, die durch KI erweitert wird. Nicht ersetzt. Der Mensch bleibt Pilot. Die KI ist Co-Pilot. Aber wer definiert die Flugroute? Das ist die zentrale Führungsfrage der nächsten 500 Wochen.

KI als ethische Führungsfrage

Im Originalbeitrag ging es um Transformation versus Revolution. Heute geht es um Delegation versus Kontrolle.

Im Workshop in Frankfurt haben wir ein Experiment durchgeführt: Dieselbe ethisch fragwürdige Aufgabe – eine E-Mail formulieren, die ein Problem gegenüber einem Kunden herunterspielt – wurde an verschiedene KI-Modelle gegeben. Ein Modell hat dreimal verweigert und einen Eskalationsweg vorgeschlagen. Ein anderes hat sofort formuliert, mit einem kurzen Hinweis auf die Kritikalität – aber ohne zu zögern.

Gleiches Szenario. Völlig anderes Verhalten.

Das ist kein technisches Detail. Das ist ein Führungsthema. Denn wenn unterschiedliche KI-Modelle unterschiedliche ethische Leitplanken haben, dann muss die Führungskraft wissen, welches Modell sie einsetzt – und warum. Das ist eine neue Kompetenz, die kein PM Framework bisher abbildet.

Anforderungen an den Projektmanager in 2036

In meinem Beitrag von 2018 schrieb ich, dass der visionäre Projektmanager, der eine Idee allein treibt, so nicht mehr existieren wird. Das hat sich bestätigt. Was ich unterschätzt habe: Wie schnell die Teamleistung um eine nicht-menschliche Komponente erweitert wird.

Der Projektmanager im Jahr 2036 wird folgende Kompetenzen brauchen, die heute noch kaum in Curricula auftauchen:

1. KI-Delegation. Nicht Prompting im Sinne von „eine gute Frage stellen“. Sondern die Fähigkeit, Aufgaben, Entscheidungsrahmen und Eskalationspfade für KI-Agenten zu definieren. So wie ein Programm-Manager heute Arbeitspakete an Projektleiter delegiert, wird er in 2036 Arbeitspakete an KI-Agenten delegieren – mit klaren Leitplanken.

2. Ethische Urteilsfähigkeit gegenüber KI-Ergebnissen. Die Fähigkeit, zu erkennen, wann ein KI-Output zwar korrekt, aber nicht angemessen ist. Wann Effizienz auf Kosten von Integrität geht.

3. Vertrauenskalibrierung. Wie viel Vertrauen schenke ich welchem KI-Agenten in welchem Kontext? Das ist keine binäre Frage. Es ist ein Spektrum, das ständig neu bewertet werden muss.

4. Systemisches Denken über Mensch-KI-Grenzen hinweg. Der Projektmanager in 2036 wird verstehen müssen, wo menschliche Kreativität unersetzbar ist und wo KI-Geschwindigkeit entscheidend wird – und wie beides in einem Projektplan zusammenwirkt.

Der junge Projektmanager in 2036

2018 schrieb ich über das Handicap des jungen Projektmanagers: fehlende Gesellenjahre, weil operative Tätigkeiten nearshore oder offshore verlagert wurden. Dieses Problem hat sich verschärft – und gleichzeitig verschoben.

Der junge Projektmanager in 2036 wird keine Welt mehr kennen, in der KI nicht existierte. Das ist sein Vorteil und sein Risiko zugleich. Der Vorteil: Er wird KI-Agenten so selbstverständlich einsetzen wie meine Generation E-Mail. Das Risiko: Er wird möglicherweise nie gelernt haben, ein Risiko selbst einzuschätzen, einen Statusbericht selbst zu schreiben oder eine schwierige Stakeholder-Situation ohne KI-Unterstützung zu navigieren.

Die Herausforderung für die Ausbildung wird sein: Wie vermitteln wir die Grundlagen des Projektmanagements, ohne sie durch KI-Abkürzungen zu entwerten? Wie stellen wir sicher, dass jemand, der noch nie ein Gantt-Chart von Hand gezeichnet hat, trotzdem versteht, was kritischer Pfad bedeutet?

Unternehmensführung und Gremien in 2036

Im Originalbeitrag forderte ich, dass Portfolio-Boards und Lenkungsausschüsse ihrem definierten Anspruch gerecht werden müssen. Acht Jahre später muss ich feststellen: Der Anspruch ist immer noch nicht erfüllt. Es gibt immer noch Handlungsbedarf. Mehr denn je.

Aber es gibt auch eine neue Chance. Denn KI kann genau die informierte Entscheidungsfindung unterstützen, die ich 2018 eingefordert habe. Szenarioanalysen, die früher Wochen gedauert haben, sind in Minuten verfügbar. Marktdaten, die früher aufwändig recherchiert werden mussten, liefert ein Agent in Echtzeit. Die Frage ist nicht mehr, ob Gremien bessere Entscheidungsgrundlagen haben können. Die Frage ist, ob sie bereit sind, diese auch zu nutzen.

Transformation bleibt. Der Treiber wechselt.

2018 schrieb ich: Der Projektleiter wird viel in Transformationsvorhaben mitarbeiten und bei mutigen Geschäftsführungen durch schnelles Platzieren neuer Vorhaben zur Revolution beitragen. Das gilt weiterhin. Aber der Treiber der Transformation hat sich verändert. War es 2018 die Digitalisierung, so ist es 2026 die Augmentation – die Erweiterung menschlicher Fähigkeiten durch KI.

Und so wird es auch 2036 sein. Der Projektmanager wird nicht obsolet. Aber seine Rolle wird eine andere sein: weniger Steuerung, mehr Orchestrierung. Weniger Kontrolle, mehr Kalibrierung. Weniger Einzelkämpfer, mehr Dirigent eines Ensembles aus Menschen und Maschinen.

Oder wie ein Teilnehmer meines Workshops es auf den Punkt brachte: „Accountable ist immer der Mensch. Responsible kann Mensch oder KI sein – abhängig von Aufgabe und Komplexität.“

In 500 Wochen werden wir wissen, ob wir diesen Satz ernst genommen haben.

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Wer führt, muss hören können – Das 4-Ohren-Modell in der Praxis

3 min.

Summary

Kommunikation scheitert selten daran, dass das Falsche gesagt wird, sondern dass das Falsche „gehört“ wird. Das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun ist weit mehr als Theorie – es ist ein Diagnoseinstrument für Führungswirksamkeit. Um Ihre eigene Hör-Präferenz in Alltagssituationen zu analysieren, habe ich einen interaktiven KI-Coach entwickelt. Testen Sie Ihre Kommunikation direkt hier: 👉 https://marc-widmann.de/thun

Das ewige Missverständnis in der Führung

Wir kennen es aus jedem Projektmeeting und jedem Mitarbeitergespräch: Ein Satz wird ausgesprochen, sachlich korrekt und präzise gemeint. Doch beim Gegenüber kommt etwas völlig anderes an. Eine Feststellung zum Zeitplan wird als Vorwurf interpretiert. Ein Verbesserungsvorschlag wird als Kritik an der Person gewertet. Oder ein stiller Wunsch nach Unterstützung wird schlicht überhört, weil der Empfänger nur auf harte Fakten fixiert ist.

In meiner Arbeit mit Führungskräften und in Transformationsprojekten zeigt sich immer wieder: Der Engpass ist nicht die Strategie, sondern die „Übersetzungsleistung“ zwischen Sender und Empfänger.

Der wissenschaftliche Hintergrund: Die Anatomie einer Nachricht

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat mit dem „Kommunikationsquadrat“ (besser bekannt als 4-Ohren-Modell) einen Standard geschaffen, der systemische und humanistische Ansätze verbindet. Die zentrale These ist so simpel wie radikal: Jede Nachricht ist vierdimensional. Egal, was wir sagen, wir senden immer auf vier Kanälen gleichzeitig – und der Empfänger entscheidet, welchen davon er „aufdreht“.

  1. Der Sachinhalt: Worüber informiere ich? (Daten, Fakten, Sachverhalte).

  2. Die Selbstkundgabe: Was gebe ich von mir selbst preis? (Werte, Emotionen, Motive).

  3. Die Beziehung: Wie stehe ich zu dir? (Haltung, Respekt, Hierarchie).

  4. Der Appell: Wozu möchte ich dich veranlassen? (Wünsche, Handlungsaufforderungen).

Die wissenschaftliche Tragweite dieses Modells liegt in der Erkenntnis, dass wir meist ein „Lieblings-Ohr“ haben. Diese Präferenz ist oft biographisch geprägt oder durch die Unternehmenskultur konditioniert. Wer jahrelang im harten Projektcontrolling gearbeitet hat, hört oft nur noch das Sach-Ohr und überhört die leisen Warnsignale auf der Beziehungsebene. Wer hingegen stark harmoniebedürftig ist, hört oft Angriffe (Beziehungs-Ohr), wo gar keine sind.

Anwendungsfälle: Warum Führungskräfte ihre Ohren kennen müssen

Das Modell ist kein rein akademisches Konstrukt, sondern ein Werkzeug für den Führungsalltag.

Die Falle des „Appell-Ohrs“ bei Managern Führungskräfte sind darauf trainiert, Probleme zu lösen. Das führt oft zu einem hypertrophen Appell-Ohr. Ein Mitarbeiter möchte sich vielleicht nur emotional entlasten (Selbstkundgabe: „Ich bin gestresst“), doch die Führungskraft hört sofort einen Arbeitsauftrag und liefert ungefragt Lösungen. Das Ergebnis: Der Mitarbeiter fühlt sich nicht verstanden, sondern „abgefertigt“.

Konflikte in der Matrix In modernen Matrix-Organisationen fehlt oft die klare hierarchische Durchgriffsmacht. Führung geschieht hier über Beziehung und Einfluss. Wenn hier ein Sender rein sachlich argumentiert, der Empfänger aber sensibel auf der Beziehungsebene „hört“ (z.B. „Respektiert er meine Rolle?“), entstehen Widerstände, die sich logisch nicht erklären lassen. Das Modell hilft hier, die Ebene zu wechseln und Konflikte dort zu lösen, wo sie entstanden sind.

Stress als Verstärker Unter Druck fallen wir in alte Muster zurück. In Krisensituationen neigen wir dazu, einseitig zu hören. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion – „Mit welchem Ohr habe ich das gerade gehört?“ – ist ein wesentlicher Bestandteil emotionaler Intelligenz und moderner Resilienz.

Ihr persönliches Profil: Der interaktive Test

Es ist leicht, das Modell intellektuell zu verstehen. Viel schwieriger ist es, die eigenen, unbewussten Reaktionsmuster zu erkennen. Genau dafür habe ich ein neues Tool entwickelt.

Auf Basis klassischer Alltagssituationen habe ich einen Custom GPT trainiert, der als neutraler Moderator fungiert. Er simuliert 12 Szenarien – vom Warten beim Bäcker bis zur Diskussion im Meeting – und wertet Ihre spontanen Reaktionen aus.

Anders als statische Fragebögen führt Sie dieser KI-Assistent interaktiv durch den Prozess und erstellt am Ende ein Profil Ihrer „vier Ohren“. Sie erhalten keine pauschale Beurteilung, sondern eine Spiegelung Ihrer Tendenzen:

  • Wie stark ist Ihr Sach-Ohr ausgeprägt?

  • Überhören Sie systematisch Appelle?

  • Nehmen Sie Dinge zu schnell persönlich?

Diese Klarheit ist der erste Schritt, um Ihre Kommunikation bewusster zu steuern.

Probieren Sie es aus und nutzen Sie die Auswertung für Ihre nächste Reflexion:  https://marc-widmann.de/thun

Big Picture im Projektmanagement

2 min.

Summary

Ein Big Picture ist eine visuelle Darstellung eines Projekts, die dessen Umfeld, Herausforderungen und zentrale Elemente auf einen Blick erfassbar macht. Besonders wertvoll ist es, wenn es in einem Workshop mit einem kleinen, interdisziplinären Team erarbeitet wird – ohne Anspruch auf Perfektion, dafür mit einer spielerischen Herangehensweise. Das Big Picture dient als Kommunikationswerkzeug, fördert das gemeinsame Verständnis und hilft, Komplexität zu reduzieren. Im Laufe des Projekts kann es weiterentwickelt werden und dient als Grundlage für die Stakeholder-Kommunikation.

Wozu ein Big Picture?

Projekte sind oft komplex und mit vielen Unwägbarkeiten verbunden. Ein Big Picture hilft, die wesentlichen Aspekte greifbar zu machen:

  • Lieferobjekte und Scope: Was gehört zum Projekt? Was ist bewusst ausgeschlossen?
  • Stakeholder: Wer ist beteiligt, wer ist betroffen?
  • Meilensteine und Phasen: Welche Schritte sind geplant, welche Termine sind kritisch?
  • Risiken und Restriktionen: Welche externen Faktoren beeinflussen das Projekt?

Durch die Visualisierung werden Missverständnisse vermieden und alle Beteiligten arbeiten von Beginn an mit einer gemeinsamen Basis.

Anwendung in der Praxis

1. Identifikation der Lieferobjekte

In einem fiktiven Projektbeispiel geht es um die Errichtung einer Windkraftanlage. Schnell zeigt sich, dass nicht nur der Hauptgegenstand (z. B. ein Bauplatz), sondern auch weitere Komponenten wie Genehmigungen, Sicherheitsvorkehrungen und möglicherweise sogar Vorarbeiten (z. B. Munitionsberäumung) relevant sind.

Wichtig ist hier die Frage: Was ist im Scope, was nicht? Beispielsweise könnte eine Zufahrtsstraße aus Zeitgründen ausgeklammert werden – doch dies muss frühzeitig mit den Betroffenen kommuniziert werden, um spätere Konflikte zu vermeiden.

2. Stakeholder einbeziehen

Projekte existieren nicht im luftleeren Raum. Behörden, Anwohner, externe Dienstleister und interne Teams haben unterschiedliche Erwartungen. Ein Big Picture macht sichtbar:

  • Wer ist der Auftraggeber?
  • Wer übernimmt welche Verantwortung?
  • Welche Genehmigungen sind nötig?

Durch die frühe Einbindung aller relevanten Parteien lassen sich spätere Verzögerungen reduzieren.

3. Phasenplanung und Meilensteine

Nicht jedes Projekt eignet sich für agile Methoden. Im Beispiel wurde ein klassisches Wasserfallmodell gewählt, da klare Genehmigungsprozesse und feste Termine den Rahmen vorgeben.

Ein grober Phasenplan könnte enthalten:

  1. Planungsphase (Grobkonzept mit Kosten, Terminen, Organisation)
  2. Realisierungsphase (Fachkonzepte, Umsetzung, Beschaffung)
  3. Genehmigungs- und Abnahmephase
  4. Projektabschluss

Wichtig sind klare Meilensteine, etwa die Freigabe für die Realisierung oder der finale Übergabetermin.

4. Herausforderungen und Risiken

Externe Faktoren wie gesetzliche Vorgaben (z. B. Aufforstungspflichten) oder historische Altlasten (z. B. Munitionsbelastung) können den Projektverlauf beeinflussen. Diese sollten früh im Big Picture vermerkt werden, um später keine bösen Überraschungen zu erleben.

Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt, zu denen ich gerne Deine Meinung in diesem Google Form hören würde.

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOL – frühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Zieldefinition im Spielfeld der „Sechs Interdependenzen“

4 min.

Summary

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Zielkonflikte sind zu vermeiden. Es empfiehlt sich eine absolute Priorisierung der Ziele. Bei den Zielen muss man immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzen- und Nicht-Zielen achten. Eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen, ist hilfreich. Neben dem Magisches Dreieck, zusätzlich die Abgrenzung von Nicht-Zielen, Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden und eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung vorzusehen ist angestrebtes Ziel.

Was sind Ziele und wie sollen sie sein?

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. DIN 69901-5:2009-01 definiert das Projektziel als „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“.

Eine vollständige Zieldefinition setzt das Finden aller relevanten Stakeholder voraus, welches nach sich ziehen kann, dass Zielkonflikte aufgrund der verschiedenen Interessen entstehen. Zielkonflikte sind zu vermeiden, das heißt die verschiedenen Projektziele müssen zueinander passen.

Das magische Dreieck gibt die Leistung (inklusiver der Qualität), Kosten und Termine vor. Eine Ergänzung um weitere Dimensionen erfährt das magische Dreieck durch die Sechs Interdependenzen.

Die Ziele sollen SMART definiert werden:

Spezifisch Einfach, verständlich, konkret
Messbar Operationalisiert, quantifiziert
Attraktiv/akzeptabel erreichbar, sozial akzeptiert, lohnenswert
Realistisch/relevant Sachlich erreichbar
Terminiert Zeitlich konkret geplant

Ziele abgrenzend definieren

Öfters ist die Rede von „Nie-gesättigten Stakeholder“, Ich habe in der Praxis erlebt, dass es hilft eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen. Das heißt, neben der Muss-Kann-Soll-Kategorisierung empfiehlt sich eine Priorisierung mit klarerer Definition was ist das 1., 2., 3., 4., 5., … x-wichtigste Ziel.

Man muss bei den Zielen immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzenzielen (= Business-Nutzen/Business Objectives) und aber auch Nicht-Ziele achten. Eine Betrachtung dieser Zielkategorien hilft sicherlich die Stakeholder zu einer klaren Aussage bzw. Festhalten der Erwartungshaltung vorab anzuregen, noch besser zu verpflichten.

Den Nutzenvorteil des Projektes lässt sich an den Nutzenzielen definieren des Projektes. Und genau wie bei Risiken und Chancen gibt es hier ein positives und negatives Vorzeichen. Ich habe bei den „Sechs Interdependenzen“ bewusst, wie beim Risikomanagement das negative Vorzeichen (also hier Schaden) als initialer Betrachtungswinkel gewählt, um bewusst diese Beleuchtung zu provozieren. Nutzen und damit Nutzenziele wurden in der Vergangenheit oft und gut von Projektmanagern definiert (in Abgrenzung zu deren Leistungszielen).

Soziale Ziele

Ein Beispiel „Training on the Job“ im Rahmen des Projektes ist meiner Meinung nach ein gutes Beispiel für ein wohl zu definierendes soziales Ziel in einer Zielebetrachtung, sofern das „training on the job“ während der Projektlaufzeit geschieht. Sollte dagegen dieses „training on the job“ im Nachgang des Projektes anhand der Nutzung des Projektgegenstandes (z. B. Nutzung der implementierten Software im Alltagsbetrieb nach Projektende) ist es ein klares Nutzenziel und auch als solches zu definieren. Ist dagegen das Training essentiell für die Durchführung des Projektes ist es ein Leistungsziel, denn ansonsten wird der Leistungsgegenstand nicht fertiggestellt bzw. erreicht.

Ziele im Spielfeld der Sechs Interdependenzen

Die ergänzten Interdependenzen helfen meiner Wahrnehmung nach der klaren Definition des Projektgegenstandes und der Abgrenzung durch die Nutzung dieses und der wohlen Definition der Rahmenbedingungen (Kontextbestimmung) in dem Rahmen der Ressourcen, Schaden und Stakeholderzufriedenheit.

Meiner Meinung nach bringen die Sechs Interdependenzen die Dinge, die bisher teilweise stiefmütterlich, am Rande, neben dem magischen Dreieck definiert wurden durch Nutzenziele, Einsatzmittelplanung (aber bisher nur mit dem Fokus auf das Projekt und nicht wie nun bei den Sechs Interdependenzen der gesamten beteiligten (Stamm-) Organisation(en)), mehr ans Tageslicht. Hier habe ich in der Praxis bereits positive, bewusstere und vollständigere Zieldefinitionen und -abgrenzungen erreicht. Somit zeigen die Sechs Interdependenzen alle bekannten praxisbewährten projektmethodischen Hilfsmittel wie magisches Dreieck, zusätzlich Abgrenzung von Nicht-Zielen und Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden, bewusste Einschränkung der Ressourcen und aber eine nicht nur für das Projekt (wie es klassisch bei der Einsatzmittelplanung vornehmlich passiert), sondern auch eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung auf.

Somit sind die Sechs Interdependenzen eine Kombination von bereits bekannten, bisher unabhängiger voneinander betrachteten Einflüssen und nun zusätzlicher Betrachtung von Schaden und organisationsübergreifende Ressourcenbetrachtung zusammen.

Sechs Interdependenzen
Sechs Interdependenzen

Stakeholder-Management als Element der Sechs Interdependenzen

4 min.

Summary

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt.  Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Konsolidiere ich die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Quadranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen. Es werden verschiedene Fehlerquellen bei der Erstellung der Stakeholderanalyse aufgezeigt.

Was ist ein Stakeholder?

Wie bereits in meinen „Sechs Interdependenzen“ angemerkt stellt die Betrachtung der Stakeholder eine wesentliche Komponente zum Projekterfolg dar. Stakeholder sind Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder die Gesamtheit all derer, die am Projekt beteiligt, von ihm direkt oder indirekt betroffen oder an diesem berechtigt interessiert sind.

Umfeldanalyse als Grundlage für die Stakeholderanalyse

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt. Die Projektumfeldanalyse ist eine bereits in der Initiierung einzuleitende und vorausgerichtete systematische Betrachtung, Beobachtung und Analyse der positiven (unterstützenden) und negativen (störenden) Einflüsse des Projektumfelds auf das Projekt. Dabei wird unterschieden in die sozialen und sachlichen Umfeldfaktoren. Eine weitere Unterscheidung kann getroffen werden in projektinterne, projektexterne oder unternehmensinterne oder unternehmensexterne Faktoren. Eine Differenzierung ausschließlich in intern und extern ist nicht spezifisch genug. Aus den sachlichen Umfeldfaktoren können Chancen und Risiken im weiteren Verlauf der Projektplanung ermittelt werden und Schnittstellen des Projektes bewusst gemacht werden.

Stakeholderanalyse und deren Ermittlung

Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Andere Dimensionen wie Einfluss, Interesse können qualitative aber nicht zwangsläufig klar gruppierende Dimensionen sein. Interesse und Einfluss können jeweils positiv, negativ, jeweils mit hoher oder niedriger Ausprägung. Der Vorteil bei Macht und Konfliktpotential ist, dass diese hohe und niedrige Ausprägungen einnehmen können, aber nicht gleichzeitig positive oder negative. Wieso wollen wir nur hohe und niedrige Ausprägungen erfassen der beiden Dimensionen und nicht z. B. Werte mit sehr hoch, sehr niedrig etc.? Niedriges Konfliktpotential steht dabei vereinfachend für (potentielle oder tatsächliche) Promotoren und hohes Konfliktpotential dagegen für (potentielle oder tatsächliche) Opponenten. Eine weitere Differenzierung in potentielle und tatsächliche Gruppierungen würde die rasche und einfache Erfassung im Stakeholderportfolio verhindern. In der Praxis ist ohnehin eine ständige Betrachtung der (potentiellen) Opponenten und Promotoren erforderlich.

Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Die Gruppierung der Stakeholder in einem Portfoilo erfolgt daher sinnvollerweise in hohe und niedrige Macht, hohes und niedriges Konfliktpotential. Eine direkte Zurordnung der Stakeholderstrategien kann dann direkt erfolgen.

Stakeholderstrategien und deren Zuordnung im Portfolio

Folgende Strategien können in einem Stakeholderportfolio vorgesehen sein:

  • partizipative Strategie, die auf Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Projektumfeldakteure setzen, z. B. gemeinsame Workshops zur Entscheidungsfindung,
  • diskursive Strategie, die (meist reaktiv) auf die sachliche Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld, z. B. mittels Konfliktlösungsinstrumenten, ausgerichtet sind,
  • repressive Strategien, die durch Machteinsatz organisatorischer, informatorischer oder faktischer Art, z. B. Vorgaben des Managements oder selektive Information gekennzeichnet sind.

Für den vierten Quadranten empfiehlt es sich rein informatorische Maßnahmen vorzusehen, welche aber als sich keine wirkliche Strategie darstellt und daher auch nicht als solche bezeichnet wird.

Ein sinnvolles Stakeholder-Portfolio sieht somit wie folgt aus:

Stakeholderportfolio

Stakeholderstrategien – warum denn das?

Wieso möchte ich denn nun Strategien und nicht nur einfach Maßnahmen zu jedem Stakeholder betrachten. Maßnahmen pro Stakeholder sind zeit- und kostenintensiv. Sehe ich nun für jeden Stakeholder jeweils einzelne Maßnahmen vor, habe ich ein aufwendiges Maßnahmenbündel. Konsolidiere ich dagegen die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Qudranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen.

Typische Fehlerquellen bei der Stakeholderanalyse

Werden Stakeholderstrategien anhand anderer Dimensionen als Macht und Konfliktpotential abgebildet, besteht die Gefahr, dass die Stakeholder nicht eindeutig eingruppiert werden. Wird zum Beispiel anstatt der Dimension Macht das Interesse des Stakeholders beleuchtet werden insgeheim positive, negative, hohe und niedrige Gruppierungen möglich und daher dann eine Mehrfachzuordnung zu Portfolio-Quadranten wahrscheinlich. Dies konnte ich in sehr vielen fehlgeleiteten Stakeholderanalysen beobachten.

Ein weiteres Problem kann das Versäumnis einer kontinuierlichen Stakeholderanalyse sein. Stakeholder sollten Sie immer wieder neu betrachten. Durch Machtverschiebungen im Unternehmen kann die Dimension Macht, aber vor allem die Ausprägungen auf der Dimension Konfoliktpotential kann sich immer wieder verändern. Durch veränderte Einstellungen gegenüber dem Projekt aufgrund von Projektentwicklungen kann sich das Konfliktpotential des Stakeholders gegenüber dem Projekt verändern.

Ein Verzicht der kombinierten Angabe von Namen oder Rollen bereits in der Umfeldanalyse und dann auch in der Übernahme in die Stakeholderanalyse kann zu einer Pauschalierung und zu einem Übersehen von wichtigen Ausprägungen führen. Herr Mayer-Schulze kann ein pedantischer, konfliktreicher Mitstreiter sein, aber dagegen seine Rolle Anwender lässt darauf nicht unbedingt schließen.

Gruppierte Umfeldfaktoren wie z. B. „Lenkunsauschuss“ anstatt der Aufführung aller einzelnen Lenkungsauschuss-Mitgliedern verleitet eventuell zu Pauschalisierungen und damit dem Übersehen von spezifischen Interessen und Einflüssen.

Was gehört in den Statusbericht?

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Summary

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Der Statusreport ist die grundlegende Information für die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Es ist ratsam sich eine Liste der typischen Inhalte eines Berichtes anzulegen, welche egal in welcher Präsentationsform zu verwenden sind. Auch die Ampelfarben müssen wohl definiert sein um den Wassermelonen-Effekt zu verbannen.

Adressaten und Anlass

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Regelmäßig bedeutet, dass dies ein vordefinierter Turnus oder zu bestimmten vordefinierten Anlässen erstellt und den festgelegten Empfängern zugestellt wird. Zielsetzung ist es den Projektfortschritt darzustellen, Entscheidungsbedarfe zu adressieren und Risiken und Probleme aufzuzeigen. Der Statusbericht ist die grundlegende Information aller Mitglieder des Lenkungsausschusses.

Inhalte des Berichtes

Jeder Statusbericht sollte folgendes umfassen:

  • Management Summary
  • Statusampel
  • Definierte Indikatoren (oft Leistung, Termin und Kosten) und optional deren Entwicklung in einer Earned Value Analyse
  • Erreichtes in der Berichtsperiode
  • Geplantes, aber Nichterreichtes in der Periode
  • Eingeleitet oder geplante Maßnahmen
  • Geplantes für die nächste Berichtsperiode / bevorstehende Meilensteine
  • Top-(3)-Risiken
  • Notwendige Entscheidungen

Statusampel-Farben und der ewige Streit

Immer wieder gibt es energiegeladene Diskussionen darüber, welche Farbe die Ampel haben sollte. Sich daran zu beteiligen macht oft keinen Sinn und man sollte als Projektleiter eine klare und vor allem einfache, leicht verständliche und für alle Ebenen gültige Definition zur Hand haben, um auch den Wassermelonen-Effekt (innen rot, außen grün) abwenden zu können. Folgende Definition kann von Hilfe sein:

  • Rot = Probleme vorhanden, welche nicht mehr auf der Ebene des Berichtenden gelöst werden können und sich negativ auf die definierten Indikatoren (meist Leistung, Termin, Kosten) auswirken oder bereits ausgewirkt haben. Maßnahmen waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Ebene (Ebene über der des Berichtenden) liegt vor.
  • Gelb = Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Probleme vorhanden, welche durch den Berichtenden geplant gelöst werden. Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
  • Grün = Keine Probleme auf der Ebene des Berichtenden. Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen.

Eine mögliche Dateinamenkonvention für den Statusbericht können Sie hier nachlesen.