Stakeholder-Management als Element der Sechs Interdependenzen

4 min.

Summary

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt.  Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Konsolidiere ich die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Quadranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen. Es werden verschiedene Fehlerquellen bei der Erstellung der Stakeholderanalyse aufgezeigt.

Was ist ein Stakeholder?

Wie bereits in meinen „Sechs Interdependenzen“ angemerkt stellt die Betrachtung der Stakeholder eine wesentliche Komponente zum Projekterfolg dar. Stakeholder sind Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder die Gesamtheit all derer, die am Projekt beteiligt, von ihm direkt oder indirekt betroffen oder an diesem berechtigt interessiert sind.

Umfeldanalyse als Grundlage für die Stakeholderanalyse

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt. Die Projektumfeldanalyse ist eine bereits in der Initiierung einzuleitende und vorausgerichtete systematische Betrachtung, Beobachtung und Analyse der positiven (unterstützenden) und negativen (störenden) Einflüsse des Projektumfelds auf das Projekt. Dabei wird unterschieden in die sozialen und sachlichen Umfeldfaktoren. Eine weitere Unterscheidung kann getroffen werden in projektinterne, projektexterne oder unternehmensinterne oder unternehmensexterne Faktoren. Eine Differenzierung ausschließlich in intern und extern ist nicht spezifisch genug. Aus den sachlichen Umfeldfaktoren können Chancen und Risiken im weiteren Verlauf der Projektplanung ermittelt werden und Schnittstellen des Projektes bewusst gemacht werden.

Stakeholderanalyse und deren Ermittlung

Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Andere Dimensionen wie Einfluss, Interesse können qualitative aber nicht zwangsläufig klar gruppierende Dimensionen sein. Interesse und Einfluss können jeweils positiv, negativ, jeweils mit hoher oder niedriger Ausprägung. Der Vorteil bei Macht und Konfliktpotential ist, dass diese hohe und niedrige Ausprägungen einnehmen können, aber nicht gleichzeitig positive oder negative. Wieso wollen wir nur hohe und niedrige Ausprägungen erfassen der beiden Dimensionen und nicht z. B. Werte mit sehr hoch, sehr niedrig etc.? Niedriges Konfliktpotential steht dabei vereinfachend für (potentielle oder tatsächliche) Promotoren und hohes Konfliktpotential dagegen für (potentielle oder tatsächliche) Opponenten. Eine weitere Differenzierung in potentielle und tatsächliche Gruppierungen würde die rasche und einfache Erfassung im Stakeholderportfolio verhindern. In der Praxis ist ohnehin eine ständige Betrachtung der (potentiellen) Opponenten und Promotoren erforderlich.

Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Die Gruppierung der Stakeholder in einem Portfoilo erfolgt daher sinnvollerweise in hohe und niedrige Macht, hohes und niedriges Konfliktpotential. Eine direkte Zurordnung der Stakeholderstrategien kann dann direkt erfolgen.

Stakeholderstrategien und deren Zuordnung im Portfolio

Folgende Strategien können in einem Stakeholderportfolio vorgesehen sein:

  • partizipative Strategie, die auf Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Projektumfeldakteure setzen, z. B. gemeinsame Workshops zur Entscheidungsfindung,
  • diskursive Strategie, die (meist reaktiv) auf die sachliche Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld, z. B. mittels Konfliktlösungsinstrumenten, ausgerichtet sind,
  • repressive Strategien, die durch Machteinsatz organisatorischer, informatorischer oder faktischer Art, z. B. Vorgaben des Managements oder selektive Information gekennzeichnet sind.

Für den vierten Quadranten empfiehlt es sich rein informatorische Maßnahmen vorzusehen, welche aber als sich keine wirkliche Strategie darstellt und daher auch nicht als solche bezeichnet wird.

Ein sinnvolles Stakeholder-Portfolio sieht somit wie folgt aus:

Stakeholderportfolio

Stakeholderstrategien – warum denn das?

Wieso möchte ich denn nun Strategien und nicht nur einfach Maßnahmen zu jedem Stakeholder betrachten. Maßnahmen pro Stakeholder sind zeit- und kostenintensiv. Sehe ich nun für jeden Stakeholder jeweils einzelne Maßnahmen vor, habe ich ein aufwendiges Maßnahmenbündel. Konsolidiere ich dagegen die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Qudranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen.

Typische Fehlerquellen bei der Stakeholderanalyse

Werden Stakeholderstrategien anhand anderer Dimensionen als Macht und Konfliktpotential abgebildet, besteht die Gefahr, dass die Stakeholder nicht eindeutig eingruppiert werden. Wird zum Beispiel anstatt der Dimension Macht das Interesse des Stakeholders beleuchtet werden insgeheim positive, negative, hohe und niedrige Gruppierungen möglich und daher dann eine Mehrfachzuordnung zu Portfolio-Quadranten wahrscheinlich. Dies konnte ich in sehr vielen fehlgeleiteten Stakeholderanalysen beobachten.

Ein weiteres Problem kann das Versäumnis einer kontinuierlichen Stakeholderanalyse sein. Stakeholder sollten Sie immer wieder neu betrachten. Durch Machtverschiebungen im Unternehmen kann die Dimension Macht, aber vor allem die Ausprägungen auf der Dimension Konfoliktpotential kann sich immer wieder verändern. Durch veränderte Einstellungen gegenüber dem Projekt aufgrund von Projektentwicklungen kann sich das Konfliktpotential des Stakeholders gegenüber dem Projekt verändern.

Ein Verzicht der kombinierten Angabe von Namen oder Rollen bereits in der Umfeldanalyse und dann auch in der Übernahme in die Stakeholderanalyse kann zu einer Pauschalierung und zu einem Übersehen von wichtigen Ausprägungen führen. Herr Mayer-Schulze kann ein pedantischer, konfliktreicher Mitstreiter sein, aber dagegen seine Rolle Anwender lässt darauf nicht unbedingt schließen.

Gruppierte Umfeldfaktoren wie z. B. „Lenkunsauschuss“ anstatt der Aufführung aller einzelnen Lenkungsauschuss-Mitgliedern verleitet eventuell zu Pauschalisierungen und damit dem Übersehen von spezifischen Interessen und Einflüssen.

Was gehört in den Statusbericht?

2 min.

Summary

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Der Statusreport ist die grundlegende Information für die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Es ist ratsam sich eine Liste der typischen Inhalte eines Berichtes anzulegen, welche egal in welcher Präsentationsform zu verwenden sind. Auch die Ampelfarben müssen wohl definiert sein um den Wassermelonen-Effekt zu verbannen.

Adressaten und Anlass

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Regelmäßig bedeutet, dass dies ein vordefinierter Turnus oder zu bestimmten vordefinierten Anlässen erstellt und den festgelegten Empfängern zugestellt wird. Zielsetzung ist es den Projektfortschritt darzustellen, Entscheidungsbedarfe zu adressieren und Risiken und Probleme aufzuzeigen. Der Statusbericht ist die grundlegende Information aller Mitglieder des Lenkungsausschusses.

Inhalte des Berichtes

Jeder Statusbericht sollte folgendes umfassen:

  • Management Summary
  • Statusampel
  • Definierte Indikatoren (oft Leistung, Termin und Kosten) und optional deren Entwicklung in einer Earned Value Analyse
  • Erreichtes in der Berichtsperiode
  • Geplantes, aber Nichterreichtes in der Periode
  • Eingeleitet oder geplante Maßnahmen
  • Geplantes für die nächste Berichtsperiode / bevorstehende Meilensteine
  • Top-(3)-Risiken
  • Notwendige Entscheidungen

Statusampel-Farben und der ewige Streit

Immer wieder gibt es energiegeladene Diskussionen darüber, welche Farbe die Ampel haben sollte. Sich daran zu beteiligen macht oft keinen Sinn und man sollte als Projektleiter eine klare und vor allem einfache, leicht verständliche und für alle Ebenen gültige Definition zur Hand haben, um auch den Wassermelonen-Effekt (innen rot, außen grün) abwenden zu können. Folgende Definition kann von Hilfe sein:

  • Rot = Probleme vorhanden, welche nicht mehr auf der Ebene des Berichtenden gelöst werden können und sich negativ auf die definierten Indikatoren (meist Leistung, Termin, Kosten) auswirken oder bereits ausgewirkt haben. Maßnahmen waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Ebene (Ebene über der des Berichtenden) liegt vor.
  • Gelb = Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Probleme vorhanden, welche durch den Berichtenden geplant gelöst werden. Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
  • Grün = Keine Probleme auf der Ebene des Berichtenden. Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen.

Eine mögliche Dateinamenkonvention für den Statusbericht können Sie hier nachlesen.

Ressourcen – welch hässliches Wort?!

2 min.

Summary

Einsatzmittel als früherer DIN-Begriff und Synonym für den heute gültigen Begriff Ressourcen für das Projekt. Ressourcen im Projektmanagement sind Personal- und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen und eben Projekten benötigt werden. Viele sagen, dass Personal bzw. Projektmitarbeiter als Ressourcen oder gar Einsatzmittel zu bezeichnen nicht adäquat ist. Wie bereits in meinem Beitrag „Sechs Interdependenzen“ angemerkt sind Ressourcen / Einsatzmittel eingeschränkt verfügbar für ein Projekt.

Ressourcenplanung

Die Ressourcen werden in der Planungsphase des Projektes an der Zeitleiste dargestellt, in denen diese dem Projekt zur Verfügung stehen. Ziel dabei ist es die Ressourcen möglichst kurz, gleichmäßig und möglichst wenig im Projekt zu verankern. Denn der Einsatz von Ressourcen verursacht Kosten und vor allem auch wie bei „Sechs Interdependenzen“ angemerkt Defizite in der Stammorganisation oder in anderen Projekten.

Qualifikation für Personal und Spezifikation für Sachmittel sind die entscheidenen Ausprägungen der Ressourcenmerkmale beim Ressourcenmanagement und der Ermittlung des Bedarfes.

Der Bezug zur Agilität

Im agilen Projektmanagement ist die Einsatzmittelplanung ebenso relevant wie im klassischen Projektmanagement. Auch wenn z. B. SCRUM-Teams für die gesamte Sprintlänge in der Regel Vollzeit zur Verfügung stehen, stellen sie dennoch einen knappen Faktor da, da deren Kapazität über die Auswahl der relevanten User Stories genauso „optimal“ genutzt werden soll wie im klassischen PM. Auch im Agilen werden sachliche Einsatzmittel wie z. B. verfügbare Großrechnerzeiten-Slots genauso dediziert als kritische Einsatzmittel betrachtet.

Ressourcen und dessen Klang

Die Einführung des Begriffes Ressourcen und Ressourcenmanagement ist auf viel Kritik gestossen im Zusammenhang der fehlenden Würdigung der Mitarbeiter im Projekt und dessen Qualifikation. Die erforderliche Qualifikation für Projektmitarbeiter unterliegt einem ständigen Wandel der Zeit und wird heute sicherlich anders betrachtet als zur Novellierung der DIN im Jahre 2009. Auch die Orientierung am Mitarbeiter hat sich seither stark gewandelt. Dennoch lässt sich festhalten, dass wenn der Begriff Ressource im Zusammenhang mit „Vernutzung“ gesehen wird, dies menschenunwürdig ist und dies in jedem Falle nicht für gut gesehen werden kann. Es wäre achtlos und herabsetzend. Positiv, da dabei als unausweichlich als verloren angesehen, ist der Begriff „Ressourcen“ auf natürliche Mittel wie Erdöl oder die Natur als solches mit einer positiven Prägung in den letzten Jahren versehen. Dies lässt auch darauf hoffen, dass eine pure Betrachtung von Ressourcen als Arbeitskraft immer mehr an Boden verliert. Denn das Bewustsein, dass es für jede menschliche Ressource verlorerne Lebenszeit darstellen kann, sofern diese keinen Sinn hinter der gegebenen Aufgabe sieht. Das Sinnmachende für die einzelene Person, aber auch für die Gesellschaft im Ganzen wird ein wesentlicher Faktor beim Ressourcenmanagement im Projektmanagement werden, denn bereits heute ist Personal für viele Aufgaben schlicht nicht mehr zu finden.

Wie stelle ich das beste Team zusammen?

2 min.

Summary

Teamzusammensetzung und Rollenverständnis sind ein Erfolgsfaktor für eine ergolgreiche Projektdurchführung. Ein optimaler Mix an Kollegen im Team mit verschiedensten Eigenschaften kann anhand dem Modell von Belbin analysiert und definiert werden. Meine Beobachtung ist, dass in internationalen Teams durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Mix oft einfacher erreicht werden kann. In Teams ohne klaren Führungsbefugnis ist es noch elementarer, dass die Teammitglieder gemäß Ihren Stärken eingesetzt werden und die Zusammensetzung des Teams „optimal“ ist.

Warum muss ich darauf achten?

Neben meiner festen Überzeugung, dass internationale und damit interkulturell zusammengestellte Teams die besten sind, sollten wir näher betrachten wieso das so ist. Besonders relevant ist eine Analyse in einer Umgebung in der Führung ohne Schulterklappen gegeben ist. Denn dort werden optimal zusammengesetzte Teams besonders wichtig.

Die Ursprünge der interkulturellen Effektivität bezüglich der Teamzusammenstellung ist bestimmt durch die Kulturdimensionen (zum Beispiel nach Hofstede) und damit stärkerer oder schwächerer Prägung der beteiligten Personen.

Was sagt Belbin?

Meredith Belbin stellt in 1981 neun Rollen vor, welche Berücksichtigung bei der Teamzusammenstellung finden sollten. Diese neun Rollen werden in drei Gruppen unterteilt.

  • Handlungsorientierte Rollen
    • Umsetzer (Implementer) = setzt Ideen und Pläne um
    • Perfektionist (Finisher) = Stellt qualitätsbewusstes Arbeiten sicher und sorgt für das Einhalten von Terminen
    • Macher (Shaper) = Spornt das Team zur Verbesserung an. Beseitigt Probleme.
  • Kommunikationsorientierte Rollen
    • Koordinator (Co-ordinator) = Koordiniert das Team und fördert die Ergebnisorientierung.
    • Teamarbeiter (Teamworker) = fördert die Teamzusammenstellung
    • Wegbereiter (Resource Investigator) = Fördert Hebung von Chancen und bildet Netzwerk im Projektumfeld aus.
  • Wissensorientierte Rollen
    • Neuerer (Plant) = Zeigt Ideen und Lösungsmöglichkeiten auf.
    • Beobachter (Monitor-Evaluator) = Analysiert Handlungsoptionen auf deren Umsetzbarkeit.
    • Spezialist (Specialist) = Bringt sein Fachwissen ein.

Wie findet es Anwendung?

Teammitglieder und Führungskräfte können durch Betrachtung der verschiedenen Rollen und der Reflektion daran im eigenen Team die jeweiligen Stärken und Schwächen identifizieren und damit Potentiale bei den Einzelpersonen, aber auch Potentiale für die Zusammensetzung von Teams nutzen. Durch ein gegenseitiges Verständnis und Bewusstseinsmachung der Eigenschaften kann das Team „ausbalanciert“ werden. Sicherlich werden oben genannte Rollen nie in Reinform vorzufinden sein, denn jeder nimmt unterschiedliche Rollen abhängig vom Projektkontext oder der Projektaufgabe an, aber dennoch helfen das Verständnis zumindest über die Tendenzen bei den Rollenprägungen für die Teamzusammenarbeit.

Vom „Magischen Dreieck“ zu den „Sechs Interdependenzen“

3 min.

Summary

Die Projektzielgrößen, das magische Dreieck, Tripple Constraint oder auch Objectives Triangle genannt ist eine konsolidierte Darstellung der Projektziele. Im Laufe der Zeit ist eine weitere Zielgröße hinzugefügt worden, die Stakeholderzufriedenheit, im speziellen die Auftraggeberzufriedenheit. Das Projekt wird im Kontext von Organisationen durchgeführt. Zumindest eine Organisation stellt Ressourcen in Form von Projektpersonal und sachlichen Einsatzmitteln zur Verfügung. Eine einfache Einsatzmittelplanung des Projektes, optimiert für das Projekt, isoliert vom Kontext ist nicht zielführend. Jedes Projekt hat nicht nur positive Aspekte, sondern verursacht auch einen Schaden. Dies sind die „Sechs Interdependenzen“, welche auch auf agile Projektmanagementansätze zutreffen.

Ursprung und die Entwicklung

Die Projektzielgrößen, das magische Dreieck, Tripple Constraint oder auch Objectives Triangle genannt ist eine konsolidierte Darstellung der Projektziele anhand den Messgrößen

  • Ergebnis bzw. Leistung,
  • Aufwand (Stunden bzw. Personentage und Kosten) und
  • Zeit (Dauern und Termine).

Im Laufe der Zeit ist eine weitere Zielgröße hinzugefügt worden, welche die Stakeholderzufriedenheit, davon vor allem die Auftraggeberzufriedenheit, darstellen soll. Eine Erweiterung zum magischen Viereck ist dabei nicht erfolgt, sondern wurde als Erweiterung des magischen Dreiecks gesehen.

Ein magisches Viereck im Zusammenhang mit Projektmanagement hielt fälschlicherweise Einzug in die Literatur, in der die Qualität separat aufgenommen wurde. Hiervon ist aber klar Abstand zu nehmen, da die Qualität inhärent in den vorgenannten Zielen verankert ist.

Wir können also festhalten, dass zunächst mindestens vier Messgrößen für den Projekterfolg sind: L, T, K und Stakeholderzufriedenheit.

Der Projekterfolg im Kontext des Umfeldes

Das Projekt wird im Kontext von Organisationen durchgeführt. Zumindest eine Organisation stellt Ressourcen in Form von Projektpersonal und sachlichen Einsatzmitteln zur Verfügung. Auch diese sind limitiert und es ist ein Bestandteil der Planungspflichten und damit Kriterium des Projekterfolges, wie effektiv das Projektpersonal und wie schonend/begrenzt die Projektressourcen für die Gesamtorganisation eingesetzt werden. Denn das Projektpersonal ist oft in der Linie mit anderen Aufgaben betraut und / oder die Mitarbeiter sind in anderen Projekten ebenso dringend gesucht. Die sachlichen Einsatzmittel wie ein Bagger werden z. B. auf einer anderen Baustelle ebenso wichtig für den Projektverlauf. Eine einfache Einsatzmittelplanung des Projektes optimiert für das Projekt isoliert vom Kontext ist nicht zielführend. Die Optimierungsbedarfe, welche der Projektdirektor, die Projektportfolio-Manager oder die Fachabteilungen vorgeben für Projekteinsatzmittel sind nicht nur ein einseitiger Prozess. Vielleicht würde die Berücksichtigung der Interdependenz Ressourcenoptimierung beim Projekterfolg auch den Gedankenkonstrukt „von Projektmitgliedern nur als Einsatzmitteln zu denken“ im Keim zu ersticken.

Jedes Projekt hat nicht nur positive Aspekte, sondern verursacht auch einen Schaden. Z. B. führt eine Implementierung einer Software eventuell zum Abbau von Arbeitsplätzen. Oder ein Umweltschutzprojekt zur Anlage eines neuen Naturschutzgebietes führt zum Verlust einer Ackerfläche eines Bauern. Hier entsteht ein Schaden für den Bauer, auch wenn er dafür sicherlich entschädigt wird. Hier haben wir also einen klaren Beitrag zum Projekterfolg in diesem Falle mit negativem Vorzeichen. Wir können diesen negativen Zahlbeitrag nicht einfach von der Leistung abziehen. Hier würden wir es uns zu einfach machen, denn die Leistung ist die gewünschte Dimension des Auftraggebers und berücksichtigt nicht zwangsläufig den Schaden.

Damit haben wir nun neben L, T, K und Stakeholderzufriedenheit zwei weitere Erfolgskriterien wie Ressourcenoptimierung und Projektschaden festgehalten.

Damit haben wir die „Sechs Interdependenzen“ umrissen.

Sechs Interdependenzen

Agilität und die Spiegelung der sechs Interdependenzen

Nun könnte man denken, das magische Dreieck war für mich als agiler Product Owner sowieso nie von Relevanz, da die Leistung durch die Zahl der Storypoints die in einem Sprint abgearbeitet werden können ohnehin „fix“ ist. Dies ist trügerisch und nicht wirklich zutreffend, da durch die Priorisierung des Backlogs selbstredend die wichtigste Leistung als „Bestandteil“ des Vorhabens definiert wird. Eine Umpriorisierung, eine Hinzunahme oder auch Wegnahme von Storys zu jedem Sprintbeginn verändert bewusst die Leistung des Vorhabens. Also dürften die sechs Interdependenzen auch in der agilen Praxis von Relevanz sein.

Für die Blogparade von Stephan Grabmeier #FutureBusiness

Vorgangsliste – warum denn das?

3 min.

Summary

Nach Abschluss der Arbeitspaketsplanung wird die Vorgangsliste als Tabelle erstellt. Sie ist die nachfolgend anzuwendende Methoden nach dem Projektstrukturplan. Die Vorgangsliste ist das Bindeglied zwischen dem Projektstrukturplan und dem Ablauf- und Terminplan.
Den wirklichen Mehrwert spielt die Vorgangsliste aus, als Mittel zur Reduzierung der Projektdauer, indem das Kernteam mit seiner Expertise und der Projektleiter möglichst viele sachlogische Abfolgen identifiziert die zu einer Reduzierung der Projektdauer beitragen können. Auch im agilen Umfeld wollen Abhängigkeiten wohl identifiziert sein und berücksichtigt werden. Das Aufsplitten von User Stories ohne die Schaffung von zusätzlichen Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit des SCRUM-Teams.

Was ist die Vorgangsliste?

Nach Abschluss der Arbeitspaketsplanung wird die Vorgangsliste erstellt. Sie ist eine Tabelle aller Arbeitspakete und enthält wesentliche Informationen aus der Arbeitspaketsplanung aus der sich im weiteren Verlauf die Terminplanung ableitet.

Der Projektstrukturplan (PSP) hat noch keine Informationen über die sachliche Abfolge („fachlichen“ Abhängigkeiten). Hier hilft die Vorgangsliste weiter. Sie ist im Projektmanagement ein „Brückenmedium“ zwischen PSP und dem Ablauf- und Terminplan. Die Vorgangsliste ist eine Tabelle von Vorgängen des Projekts. Auf Basis der Vorgansliste kann der Projektmanager die Start- und Endtermine der Arbeitspakete ermitteln.

Was ist der Nutzen der Vorgangsliste?

Nach Erstellen der Vorgangsliste kann ein erstes Mal abgeschätzt werden, ob es möglich ist im Rahmen der vorhandenen Ressourcen das Projektziel zu erreichen. Jetzt nämlich ist eine Addition aller Kosten und aller Kapazitäten möglich, die von den AP-Verantwortlichen als erforderlich angesehen wurden. Ein Rückschluss auf die ausreichende Verfügbarkeit der notwendigen Kapazitäten ist jetzt allerdings noch nicht möglich, da normalerweise keine gleichmäßige Auslastung gegeben ist, sondern vielmehr einzelne Kapazitätsspitzen das Problem darstellen. Außerdem kann erfasst werden, welche Vorgänger notwendig sind, um ein Arbeitspaket zu starten.

Den wirklichen Mehrwert spielt die Vorgangsliste aus, als Mittel zur Reduzierung der Projektdauer, indem das Kernteam mit seiner Expertise und der Projektleiter möglichst viele sachlogische Abfolgen identifiziert die zu einer Reduzierung der Projektdauer beitragen können. Also ein blindes Anwender der Ende-Anfang-Abfolge, weil dies so schön bequem ist und diese einfach für alle Vorgänge vorzusehen würde dem Auftraggeber Projektlaufzeit kosten und damit Projektkosten in die Höhe treiben. Dem Projektleiter helfen alternative Abfolgen wie z. B. Anfang-Anfang eine Reduzierung der Zahl der Vorgänge auf dem kritischen Pfad. Eine Steuerung des Projektes wird dadurch vereinfacht. Die Inputs für die Abfolgebeziehung sollten die Arbeitspaketverantwortlichen nicht im stillen Kämmerlein definieren, sondern ins Kernteam (Teilprojektleiter bzw. Projektleiter im Programm) kommunizieren, welches dann damit optimierte Abfolgen festlegt. Die Erstellung und Durchsprache der Vorgangsliste hebt also bereits zum frühen Zeitpunkt späteres Optimierungspotential des Ablauf- und Terminplanes.

Abgrenzung / Vorläufer zum Terminplan

Aus der Abfolge der Arbeitspakete lässt sich ableiten, wann welches Arbeitspaket beginnt. Die Arbeitspakete, welche keinen direkten Vorgänger haben, können sofort starten. Alle anderen folgen nach. Eine erste Terminplanung kann daraus abgeleitet werden. Diese ist allerdings nicht viel mehr als ein Indikation, da vielfältige Rahmenbedingungen wie Urlaub des Personals, Kapazitätsschranken von wenig verfügbaren Qualifikationen nicht berücksichtigt sind.

Was ist die Vorgangsliste im agilen Umfeld?

Auch im agilen Umfeld wollen Abhängigkeiten wohl identifiziert sein und berücksichtigt werden. Hier wird über z. B. SCRUM-Teams hinweg bereits in der übergreifenden Backlog-Planung berücksichtigt wie sich Abhängigkeiten zwischen Backlog-Items darstellen. Die Aufteilung der Backlog-Items kann durch den Product Owner initial erfolgen, sollte aber durch das gesamte agile Team validiert werden bei der initialen Sprintplanung. Auch innerhalb von SCRUM-Teams werden Abhängigkeiten ständig neu evaluiert, da die kontinuierliche Priorisierung der User Stories eventuell zu zusätzlich identifizierten Abhängigkeiten führen kann. Das Aufsplitten von User Stories ohne die Schaffung von zusätzlichen Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit des SCRUM-Teams. Hier sollte aber berücksichtigt werden, dass die User Stories nicht nur anhand der technischen Pfade aufgeteilt werden, sondern auch die funktionalen Fragen Berücksichtigung finden. Ansonsten wird der agile Ansatz konterkariert. Denn dann ist eine frühe und kleinteilige Lieferung an Funktionen nicht mehr gewährleistet. Diesen Spagat der Aufsplittung ist wie gesagt eine Kernkompetenz des gesamten Teams.

Führen ohne Schulterklappen mit emotionaler Bindung an das Projekt

3 min.

– Brücke zwischen alten und neuen Projektorganisationsformen –

Summary

Die zentrale Fertigkeit unserer Zeit: Laterales Führen, also dem Führen ohne Weisungsbefugnis wird mehr Beachtung zu schenken sein. Während die klassischen Projektorganisationen auf fachliche Weisungsbefugnis oder gar disziplinarischer Weisungsbefugnis basieren, beruht die laterale Führung und die damit bisher noch nicht benannte (neue) Projektorganisation überwiegend auf Vertrauen und Verständigung durch die Schaffung eines gemeinsamen Gedankenkonstruktes, um die möglichen divergenten Interessen der Beteiligten zumindest für die Projektdauer emotional zu verbinden.

Ein ehemaliges Projekt des Autors ist nach keiner der klassischen Projektorganisationsformen wie der reinen (autonomen), der Matrix- oder Stabsorganisation zu typisieren. Am ehesten ist eine Mischform aus Stabs- und Matrixorganisation zu erkennen, wobei klare Liefergegenstände vereinbart, aber nur teilweise klar zugeordnete Projektmitglieder im Team eingebunden sind. Grundsätzlich tragen aber alle Projektbeteiligten Ihren Leistungsbeitrag zu den Liefergegenständen bei, auch diejenigen, welche nicht an ihn berichten – auch nicht immer fachlich.

Sicherlich könnte man sagen, ein derartiges Projekt dürfte man nie als Projektleiter annehmen oder dies wird gar nie erfolgreich sein.

Wie kann hier eine emotionale Bindung an das Projekt hergestellt werden in solch einer nicht bindenden Projektorganisation?

Formale Machtverhältnisse sind kein Garant für eine stabile emotionale Bindung. Projektmitarbeiter müssen sich in ihrem Projektumfeld wohl und unterstützt fühlen, um sich gebunden zu fühlen. Dabei sucht sich jeder Mitarbeiter Bindungsfixpunkte, die bestimmend für die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls sind. Hier kann das gute Verhältnis zum Projektleiter ohne Weisungsbefugnis, die freundschaftliche Beziehung zu den Kollegen oder die Tätigkeit selbst als Bindungsfixpunkt für Wohlbefinden und Teilhabe sein. Denn wer sich als Teil des Projektes sieht, zeigt mehr Engagement und Loyalität.

Teammitglieder sind nur dann leistungsstark, wenn sie attraktive und herausfordernde Projektaufgaben haben. Weiterhin ist Sinnhaftigkeit und ein nachvollziehbares Projektziel für das Projektteammitglied wichtig.

Für Projektteammitglieder ist motivationsbestimmend, dass ihre Meinung im Projekt zählt und sie die Möglichkeit der Mitgestaltung haben. Die Stimmung und Einstellung von Kollegen innerhalb eines Teams kann sich auf die Leistungsbereitschaft des Gesamtprojektteams auswirken. Die Zusammenarbeit mit motivierten und engagierten Kollegen ist oft anregend und erzeugt ebenso eine Bindung durch die Integration in eine Gemeinschaft.

Wie übernimmt man diese Führung wenn es darauf ankommt?

Am stärksten beeinflusst die erhaltene Anerkennung für die geleistete Arbeit die Bindung eines Projektmitarbeiters. Lob von dem Projektleiter schafft Zufriedenheit.

Aber die zentrale Fertigkeit unserer Zeit als verbindendes Element: Laterales Führen, also dem Führen ohne Weisungsbefugnis wird mehr Beachtung zu schenken sein.

Wann und wie lässt man sich durch andere führen? Welche Regeln gelten in diesem Wechselspiel der Kräfte? Nur durch emotionale Bindung ist dies erreichbar.

Wie übt man Führung in diesem Szenario aus? Wie setzt man Ziele richtig? Wie delegiert man Aufgaben richtig? Was motiviert und was demotiviert?

Während die klassischen Projektorganisationen auf fachliche Weisungsbefugnis oder gar disziplinarischer Weisungsbefugnis basieren, beruht die laterale Führung und die damit bisher noch nicht benannte (neue) Projektorganisation überwiegend auf Vertrauen und Verständigung durch die Schaffung eines gemeinsamen Gedankenkonstruktes, um die möglichen divergenten Interessen der Beteiligten zumindest für die Projektdauer zu verbinden.

Die disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle fällt weg. Es werden oft andere Machtquellen wie z.B. das Expertentum oder die Informationskontrolle erschlossen und interne Machtspiele bewusst genützt. Hier ist allerdings zu ergründen ob dies zum Erfolg führt. Hier können die Praxiserfahrungen aus dem Projekt des Autors reflektiert werden und zu neuen Erkenntnissen führen wie emotionale Bindung auch über lose Projektoganisationen hinweg erreicht werden kann.

Laterales Führen in abteilungs- oder organisationsübergreifenden Situationen birgt immer ein gewisses Konfliktpotential. Ziel- und Interessenskonflikte der beteiligten Organisationseinheiten, aber auch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen der beteiligten Personen können nicht ausgeschlossen werden. Hierbei ist zu erörtern ob mehr Konflikte als in einer klassischen Projektorganisation festzustellen sind.

GPM Barcamp „Führung im Projekt“

3 min.

Summary

Am 27.09.2019 findet das dritte GPM Barcamp „Führen im Projekt“ in Fulda statt. Diese Unkonferenz hat sich etabliert, bei dem jeder Teilnehmer aktiv Themenvorschläge einbringen kann, um so viel wie möglich von den Ideen und dem Wissen unserer Teilnehmer zu profitieren, die ganz unterschiedliche Funktionen innehaben und aus ganz verschiedenen Unternehmen kommen.

Was ist nun ein Barcamp?

Da viele Teilnehmer zu einem Barcamp kommen können, können auch Großgruppenmethoden zur Moderation eingesetzt werden. Meist wird die Open-Space-Methode eingesetzt. Teilnehmer werben auf dem Barcamp für Ihre eigene Themen und gestalten dazu je eine Gruppe. In dieser werden mögliche Themen aufbereitet oder Wissen und Erfahrungen ausgetauscht. Die Ergebnisse werden zum Ende des Barcamps reflektiert. Die Open Space-Methode kann an einem Tag eine große Vielfalt von konkreten Maßnahmen produzieren. Und viel Wissen verbreiten und Motivation erzeugen.

Auf einem Barcamp wird wenig mit PowerPoint aber viel mit Stiften, Packpapier, Klebeband und Flipcharts gearbeitet. Auch die Sammlung und Verteilung der Ergebnisse bedarf einer guten Struktur.

Bei jedem Barcamp haben wir bisher eine Vernissage am Ende des Tages durchgeführt, welche die Ergebnisse kurz und knapp dargestellt hat. Dies geschah mithilfe von Pinnwänden, an denen das Publikum in kleinen Gruppen vorbeigeht und sich Einzelheiten erklären ließ.

Prinzipien des Barcamps

  1. Wer auch immer kommt, die da sind, sind die richtigen Menschen: Ob ein oder 20 Menschen Ihrer Einladung zu einer Session/Arbeitsgruppe folgen, spielt keine Rolle. Jeder ist wichtig und motiviert.
  2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich. Machen Sie sich frei von Erwartungen, was sein sollte/müsste.
  3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie (nicht die Pünktlichkeit).
  4. Vorbei ist vorbei: Manchmal ist ein Thema rasch durch. Ziehen Sie es nicht künstlich in die Länge, nur damit die Zeit rum geht. Nutzen Sie die Zeit, um in eine andere Gruppe zu gehen oder etwas anderes tun, was Ihnen Spaß macht.
  5. Und Nicht vorbei ist Nicht-vorbei: Manchmal kommt ein Thema erst zum Schluss so richtig in Fahrt. Suchen Sie einen freien Raum und notieren Sie auf der Zeittafel, wo andere Sie finden können.

Die zwei Gesetze

„Wahlfreiheit und Selbstverantwortung.“

Das Gesetz der zwei Füße ist Ausdruck der Wahlfreiheit und Selbstverantwortung: Der einzige verpflichtende Punkt. Sie gehen zu den Sessions (Themen), die Sie am stärksten interessieren – und Sie bleiben nur in einer Gruppe, solange Sie es für sinnvoll erachten. Also solange Sie etwas lernen oder beitragen können. Wenn Sie nichts lernen noch beitragen können verlassen Sie diese. Die Anwendung des Gesetzes ist leicht: Sie müssen sich weder rechtfertigen noch entschuldigen.

„Von Hummeln und Schmetterlingen.“

Wenn Menschen das Gesetz der zwei Füße anwenden, zeigen sie manchmal Verhaltensweisen, die metaphorisch mit den Begriffen „Hummel“ und „Schmetterling“ ausgedrückt werden könnten.

„Hummeln“ brummen von Gruppe zu Gruppe und bilden eine Brücke zwischen den Themen durch Gruppenwechsel. Die „Schmetterlinge“ flattern und pausieren nachdem sie ihren Beitrag in der Kleingruppe beigesteuert haben. Sie folgen dem, wonach ihnen gerade zumute ist und sind einfach da.

Was wird erarbeitet?

Alle Themen, welche Sie im Kontext Führung im Projekt umtreiben, interessieren oder bewegen oder Sie aktiven Input geben können.

Führung im Projekt

Wie melde ich mich an?

Anmeldung hier. Für GPM-Mitglieder 50€ und für Nicht-Mitglieder 100€. Eine kostenlose Stornierung der Teilnahme ist nur bis zum 13.09.2019 möglich.

Regeln der Eskalation

2 min.

Summary

Eskalationen sind nichts Schlimmes im Projekt oder Programm. Sie sind das Einfordern der spontan notwendigen oder bisher nicht erfolgten Entscheidungen auf definierte Weise – vorausgesetzt eine geregelte Governance ist etabliert.

Regeln

Der Sachverhalt sollte immer von beiden Parteien (Kunde und Auftragnehmer) gemeinsam beschrieben werden und abgestimmt sein.

Inhalte der Eskalation

  • Genaue Beschreibung des Sachverhalts, so dass er von Dritten direkt verstanden werden kann.
  • In welchem Bereich und zu welchem Zeitpunkt ist der Sachverhalt entstanden?
  • Wer hat den Sachverhalt in welchem Reporting-Medium (z.B. wöchentlicher Statusbericht) auf die Tagesordnung gebracht?
  • Was ist getan worden, um das ursprüngliche Risiko bzw. Problem zu verhindern,  es  bei Auftreten zu lösen bzw. es abzumildern?
  • Wer war an der Lösungssuche beteiligt?
  • Wie zeitkritisch ist der Sachverhalt bzw. bis wann wird eine Lösung benötigt?
  • Benennung des Risikogrades und Bewertung der Auswirkung (Impact).
  • Welche Aktivitäten werden zur Lösung vorgeschlagen?
  • Beschreibung des Lösungsansatzes mit Schätzung der Zeitschiene (Timeline), der Ressourcen und der Benennung des Verantwortlichen für die Lösung.

Kommunikation

  • Eskalation immer über E-Mail.  Mails, die nicht alle obigen Sachverhalte beinhalten, sollten zurückgesendet werden.
  • Deutliche Nennung des Wortes “ESKALATION” in der Betreffzeile wie auch in der Mail selbst.

Nähere Informationen zu den Kommunikationsregeln finden Sie auch hier.

Eskalationsstufen

  • Alle möglichen Maßnahmen sollten ergriffen werden, um einen Eskalationssachverhalt auf der niedrigsten Stufe zu lösen. Vor dem Start eines Eskalationsprozesses sollten die Konsequenzen deutlich artikuliert werden.
  • Auf jeder Stufe sollte zwischen beiden Parteien versucht werden, eine Lösung zu finden. Ist diese nicht möglich, sollte – nach vorheriger Abstimmung und unter Berücksichtigung der Anzahl der Eskalationstage – der Eskalationssachverhalt an die jeweilig nächste Eskalationsstufe weitergegeben werden. (Eskalationstage = Verweildauer in Arbeitstagen auf einer Eskalationsstufe)
  • Der Projektmanager ist für die Problemlösung verantwortlich und bleibt es auch bei jeder Eskalationsstufe.
Eskalationspyramide

Internationales Projektportfolio-Management unter Berücksichtigung kultureller Unterschiede

17 min.

Summary

Bei aller Standardisierung ist besondere Rücksicht – vor allem in internationalen – Projektportfolios auf kulturelle Unterschiede bei den Projektbeteiligten zu achten. Die Unterschiede sollten zumindest „abgefangen“, wenn nicht sogar zum Vorteil genutzt werden. Der Aufgabenschwerpunkt eines Projektportfoliomanagers in einem internationalen Projektumfeld verschiebt sich etwas weg von den klassischen Portfoliomanagement-Aufgaben wie z. B. Standardisierung hin zu kultureller Moderation und Katalysation. Katalysation im Sinne von Reinigung von interkulturellen Differenzen und gleichzeitig Beschleunigung des interkulturellen Lernens.

Wenn es in internationalen Projekten Probleme bei der Zusammenarbeit gibt, treten diese meist stärker hervor als bei nationalen Projekten. Dennoch ist ein gut geführetes internationales Projekt mit mehr Erfolg gepriesen als ein rein national besetztes Projekt. Unter Einbeziehung eines „Cultural Agent“ können diese positiven Synergieeffekte gehoben werden.

Dennoch hat nicht jedes Problem internationaler Projekte kulturelle Ursprünge.

Es gibt aber auch interkulturell bedingte Probleme, die nicht als solche gesehen werden.

Kulturelle Unterschiede bei internationalen Projekt-Portfolios

Der vorliegende Beitrag ist ein Auszug meiner vor 10 Jahren verfassten Projektstudienarbeit im Rahmen der Zertifizierung zum Senior Projektmanager (GPM).

Die Fachgruppe „Internationale Projektarbeit“ der GPM hat bereits im Jahr 2002 eine Umfrage bei international erfahrenen deutschen Projektmanagern durchgeführt und folgende wichtigen Problemfelder identifiziert [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 13-14]:

  • Kulturelle Unterschiede
  • Kommunikation / Sprache
  • Rechtlich-politische Aspekte
  • Technologie / Infrastruktur
  • Persönliche Aspekte

Wobei den kuturellen Unterschieden die größte Bedeutung eingeräumt wurde.

Abgrenzung internationaler Unterschiede

In diesem Beitrag soll nicht auf Unterschiede im Bereich Gesetze, Normen, Richtlinien oder Standards des Projektgeschäftes eingegangen werden. Obwohl auch diese durch die kulturellen Gegebenheiten in verschiedenen Ländern geprägt sein können. Hier soll ausschließlich auf die Verschiedenheiten bzw. Auswirkung von Kultur auf das Projekt berücksichtigt werden. Kultur wird definiert als „die Veränderung der Natur durch menschliche Handlungen und Äußerungen und, darauf beruhend, die Gesamtheit der Lebens- und Arbeitsformen einer menschlichen Gruppe (Volk, Klasse, religiöse Gemeinschaft u. a.).“ [Wissen Media Verlag, https://www.wissen.de/lexikon/kultur-allgemein]

Der Kulturbegriff

Keller definiert Kultur anhand verschiedener Eigenschaften [Keller v., E.: Management in fremden Kulturen: Ziele, Ergebnisse und methodische Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung, Stuttgart, 1982, S. 114ff]:

  • Kultur ist menschengeschaffen. Sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.
  • Kultur ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das den Einzelnen überdauert.
  • Kultur wird erlernt und durch Symbole übermittelt.
  • Kultur ist durch Normen, Regeln, und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
  • Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
  • Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
  • Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.

Hofstede stellt Kultur als ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen dar. [Hofstede, G./Bond, M. H.: The Confucius connection: from cultural roots to econonmic growth, in: Organizational Dynamics, Spring 1988, S. 21]

Die kulturelle Programmierung eines Projektmitarbeiters / Kulturschichten

Wie beeinflusst Kultur den Menschen, und warum kann Hofstede von einer „kollektiven Programmierung des Geistes“ reden?
Ein Mensch wird immer in eine Kultur hineingeboren, und nimmt diese direkt auf. Die „Kultivierung“, bzw. kulturelle Programmierung, findet dabei bereits im Babyalter an – mit 7 Jahren ist dann bereits der größte Teil der Kultur verinnerlicht. [Dahl, Stephan (2000) „Introduction to Intercultural Communication“, aus dem Buch von Stephan Dahl: „Intercultural Skills for Business“, ECE, London, 2000]

Menschen eignen sich in verschiedenen Lebensabschnitten unterschiedliche Kulturschichten an abhängig ihres sozialen Umfeldes: [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 17]

  • Die innerste und damit erste Schicht stammt aus der Kindheit und ist geprägt durch
    • das Land,
    • die soziale Schicht,
    • die ethnische Gruppe,
    • den religiösen Glauben oder auch
    • die Region in der sie aufwachsen.
  • Die zweite Schicht wird gebildet aus der Berufsausbildung. Es zeigt sich oft, dass Personen aus der gleichen Berufsgruppe, aber unterschiedlichen Kulturusprüngen sich besser verstehen, als Personen aus dem gleichen Land aber aus unterschiedlichen Berufsgruppen stammen.
  • Die dritte und letzte Schicht entsteht aus den unternehmensspezifischen Normen und Verhaltensweisen. Dies ist die sogenannte Schicht der Unternehmenskultur.

Da sich der Großteil der Menschen oftmals nur innerhalb einer kulturellen Gruppe bewegen – und eine Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur, wenn überhaupt, nur oberflächlich stattfindet – wird die „kulturelle Programmierung“ auch nur selten bewusst. Internationales Projektmanagement ist hier Vorreiter in der Veränderung. Nach meinen eigenen Erfahrungen werden erst nach typischen Projektdauern von mehr als 9 Monate kulturvergleichende Fragestellungen stärker erörtert. Nach circa 3 Monaten im Projektverlauf werden die jeweiligen Vorteile der verschiedenen involvierten Kulturen adaptiert. Nach circa 6 Monaten treten erste „Frustrationserscheinungen“ im Kulturbereich auf. Nach 9 Monaten werden die kulturellen Aspekte stärker betrachtet und auch wirklich berücksichtigt. Das heißt für Projektlaufzeiten von weniger als 9 Monaten kann ein ausgereiftes Kulturverständnis nicht erwartet werden bei den Projektbeteiligten.
Der Projektmitarbeiter/-leiter verhält sich weiter entsprechend seiner kulturellen Abstammung, und interpretiert alle Vorkommnisse entsprechend seiner kulturellen Programmierung. So wird das Verhalten von ausländischen Projektmitarbeitern oftmals als „komisch“ abgetan, da es nicht mit der eigenen kulturellen Programmierung zu erklären ist.
Eine offene Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur ist daher unterschwellig problematisch, denn sie kann das eigene Wertesystem erschüttern, und kann das Hinterfragen der Grundwerte herausfordern. Es erscheint daher zumindest verständlich, dass viele Projektbeteiligten diese Konfrontation in vollem Umfang eher vermeiden, und sich in die Vertrautheit der eigenen Kultur zurückziehen.
Unvermeidbar wird diese Konfrontation natürlich für Projektleiter die in einem anderen Land für einen längeren Zeitraum leben. Dabei wird alleine für die Beherrschung der offensichtlichen Rituale und Verhalten rund 12 Monate gebraucht unter der Annahme, dass die lokale Sprache fließend gesprochen wird. [Dahl, Stephan (2000) „Introduction to Intercultural Communication“, aus dem Buch von Stephan Dahl: „Intercultural Skills for Business“, ECE, London, 2000]

Ein anderer Ansatz ohne genauen Ursprung sieht folgende „Kultur-Schockphasen“ vor:

  • Phase 1 bezieht sich auf die Euphorie, die Reisevorbereitung, das Reisefieber und die Neugierde auf das andere Land. Sie hält meist nicht lange an.
  • Phase 2 ist die Zeit des kulturellen Schocks, wenn der Alltag in der neuen Umgebung beginnt.
  • Phase 3 wird Akkulturation, d.h. kulturelle Anpassung genannt, wenn man lernt, unter neuen Bedingungen zu leben, wenn man einige der fremden Werte bereits kennt und in das eigene Verhalten integriert.
  • Phase 4 ist dann die schließlich gewonnene mentale Stabilität, die 3 verschiedene Ausprägungen annehmen kann. Entweder
    • Fremde fühlen sich weiterhin fremd
    • oder in der neuen Umgebung genauso wohl wie zu Hause, kann also in beiden Kulturen leben
    • oder in der Fremde wohler.

Die Länge der Phasen ist variabel und hängt von der Zeitdauer des Aufenthaltes im fremden Land ab.
Umgekehrt werden Fremde von Insidern (Einheimischen) auch in 4 Phasen erlebt:

  1. Neugier heißt, positives Interesse an Fremden.
  2. Ethnozentrismus heißt, Insider beurteilen Gäste/Neue/Fremde anhand eigener Normen. Die eigene kleine Welt wird als Mittelpunkt und Angelpunkt der Welt gesehen. Ethnozentrismus ist auf eine Kultur bezogen dasselbe, wie Egozentrik auf die Person bezogen.
  3. Polyzentrismus heißt, dass verschiedene Menschen mit verschiedenen Maßstäben zu messen sind, sowie die Fähigkeit, Fremde auf dem Hintergrund ihrer eigenen Normen zu verstehen. Eine gemäßigte Form von Multikulturalität.
  4. Xenophilie heißt, dass in der fremden Kultur alles als besser gesehen wird als zu Hause.

Die kulturelle Programmierung einer Kultur

Eine Kultur ist eine Gruppe aus Menschen, welche alle die gleiche oder zumindest sehr ähnliche kulturelle Programmierung haben. Das bedeutet, dass sie sich nahezu alle entsprechend den Normen und Werten der Kultur benehmen, und das Verhalten anderer Menschen an diesen Normen und Werten messen. Dabei soll dies natürlich nicht heißen, dass alle Personen innerhalb einer Kultur total identisch sind – sie verhalten sich nur relativ ähnlich, im Vergleich mit dem Verhalten in einer anderen Kultur, nicht notwendigerweise im Vergleich zur eigenen Kultur.

Modelle kultureller Zusammenhänge

Auf der Suche nach Erklärungsmuster, die das Verständnis logischer Zusammenhänge zwischen Normen und Regeln einer Kultur, wurden verschiedene Modelle entwickelt. „Ein Modell ist eine Vereinfachung der Realität.“ Ein Modell kann nie vollständig sein, da es immer nur eine Vereinfachung ist und nicht alle Aspekte der Wirklichkeit reflektieren kann. Aus diesem Grunde gibt es auch zur interkulturellen Zusammenarbeit verschiedene Modelle, die jeweils unterschiedliche Aspekte darstellen. Für eine Projektsituation ist es daher hilfreich wenn man mehrere Modelle vergleichend zu Rate ziehen kann. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 32]

Kulturebenen nach Edgar Schein

Schein unterscheidet drei Kulturebenen [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 22]:

  • Die erste Ebene enthält die direkt wahrnehmbaren Merkmale wie z. B. Kleidung, Essen, Musik oder Umgangsformen. Diese sind zwar sichtbar, aber interpretationsbedüftig.
  • Die zweite Ebene besteht aus Werte und Normen, welche Richtlinien für das Verhalten in einer Kultur geben. Diese sind auch Personen der jeweiligen Kultur auch nur teilweise bewusst. Häufig treffen Kulturmitglieder annahmen, dass diese Richtlinien auch in anderen Kulturen identisch sein müssten.
  • Die dritte Ebene beinhaltet Überzeugungen, die als so selbstverständlich gelten, dass diese nicht beachtet werden.

Die Kulturdimension „Kontextbezug“ von Edward Hall

Hall vergleicht Kulturen hinsichtlich der Stärke ihres Kontextbezuges [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 25]. Unter Kontext eine Situation oder Botschaft kann alles aufgefasst werden, was damit in irgendeinem Zusammenhang stehen könnte (z. B. Tonfall und erfahrener oder unerfahrener Kollege) [http://changingminds.org/explanations/culture/hall_culture.htm]. Der Grad des Einflusses des Kontexts auf eine Situation ist kulturbedingt und deshalb für Hall interessant zu definieren. Eine Kultur mit hohem Kontextbezug ist eine Kultur in der der Kontext einen hohe Aufmerksamkeit genießt [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 25].

„Geschenke sind ein Zeichen der Wertschätzung und werden in Kulturen mit starkem Kontextbezug zur Geschäftsanbahnung erwartet.“ [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 65]

Kulturdimensionen nach Hofstede

Um Kultur zu erfassen wurden unterschiedlichste Ansätze geprägt und Studien durchgeführt. Eine der bedeutendsten und inzwischen in die Jahre gekommenen, aber dennoch richtungweisende Studie hält folgende vier wichtigsten Dimensionen fest (siehe Tabelle am Ende des Artikels: Hofstede Studie. Je höher der Wert desto ausgeprägter der Index.): [Hofstede, G.: Intercultural co-operation in organizations, in: Management Decisions, 5-6/1982, S. 53ff; Index und Einordnung: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/ ;Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 26ff]:

  • Machtdistanz
    Die Machtdistanz drückt aus wie hoch die Akzeptanz ist Machtunterschiede zu akzeptieren.
  • Individualismus versus Kollektivismus
    Hier ist beschrieben ob sich die Individuen als einzeln und unabhängig oder als Mitglieder einer Gruppe/Kultur sehen.
  • Maskulinität versus Feminität
    Maskulinität in einer Kultur wird als leistugsbezogen bzw. erfolgsbezogen und selbstbewusst erkannt. Eine feminine Kultur dagegen achtet stark auf zwischenmenschliche Beziehungen und Kooperation.
  • Unsicherheitsvermeidung
    Bedrohung durch ungewisse oder unbekannte Situationen und deren Vermeidung.

Die weiteren Dimensionen sind beschreibende oder den Ansatz stützende Dimensionen, welche 1987 hinzugefügt wurden:

  • Zeitvorstellungen
    Hier wird definiert wie stark eine Kultur Gegenwarts-, Vergangenheits- bzw. Zukunftsorientiert ist.
  • Raumvorstellungen
    Hier wird festgehalten wie stark sozial distanziert oder introvertiert Mitglieder einer Kultur sich verhalten.
  • Kontextualität
    Herrscht eine direkte oder indirekte Kommunikation. Das heißt wie viel Kontext oder nonverbale Kommunikation ist in der Kultur verankert.
  • Kognitive Prozesse
    Wie sind die gedanklichen Muster, die Art zu denken, zu urteilen und Schlussfolgerungen ausgeprägt in einer Gemeinschaft. Z. B. Analytisch, rational versus synthetisch, intuitiv.
  • Religiöse Vorstellungen
    Je nach religiöser Anschauung neigen die jeweiligen Kulturmitglieder dazu ihr Schicksal als selbst oder fremdkontrolliert anzusehen.

Auswirkungen der Kulturen auf das Projektgeschäft: Im Folgenden sollen die vier ersten Kulturdimensionen verwandt werden um die Unterschiede im internationalen Projektgeschäft festzuhalten.

Machtdistanz

Werden in einem Projekt Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen eingesetzt, welche damit unterschiedlichen Machtdistanzen folgen, müssen verschiedene Aspekte beachtet werden. Meine indischen Kollegen weisen im Vergleich zu skandinavischen oder deutschen Kollegen eine höhere Machtdistanz auf. Das bedeutet, dass ein indischer Kollege stärker Einzelanweisungen erwartet und weniger Entscheidungen ohne Rücksprache mit seinem Projektvorgesetzten treffen möchte um sich in seiner Komfortzone zu befinden. Dies sollte bis hin zu operativen Richtlinien Anwendung finden mit denen sich ein mexikanischer Kollege ebenso wie der indische Kollege „wohler“ fühlt mit sehr detaillierten Vorgaben z. B. bei der Erstellung eines Statusberichtes. Einarbeitungen sind im Vergleich – basierend auf gleicher Projekterfahrung – ausführlicher und systematischer zu gestalten. Ein indischer Kollege fühlt sich in einer stark kooperativ geführten Projektstruktur deplaziert und erwartet klare Strukturen und damit Halt in seinen kulturellen Strukturen.

Individualismus versus Kollektivismus

Diese Dimension beschäftigt sich mit der Prioritätensetzung innerhalb der Gesellschaft auf das Individuum oder auf die Gruppe. In einer individualistisch ausgeprägten Gesellschaft steht das Individuum im Vordergrund. In Projekten mit Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen, welche unterschiedliche Individualismus-Indizes (Grade der Individualität) repräsentieren, sollten Maßnahmen ergriffen werden um das Teambuilding zu unterstützen. Kulturen wie die USA gelten als sehr individualistisch, dass heißt Projektmitarbeiter aus diesem Land sollten besonders intensiv im Teamspirit aufgefangen werden. Asiatische Mitarbeiter benötigen intensives Feedback kontinuierlich im Projektverlauf. Diese sind angewiesen auf das Feedback von vielen Kollegen. Sie werden Feedback von allen Seiten aktiv einfordern. Hier ist anzuraten in ohnehin geplante wöchentliche oder 2-wöchentliche Meetings / Telefonate eine Feedback-Runde einzuplanen. Nordamerikanische Projekte benötigten stärker vom Portfolio gesteuerte Abstimmungsrunden als zum Beispiel asiatische Projekte. Das aufeinander Zugehen und aufeinander Abstimmen in asiatischen Projekten ist kulturell stärker verwurzelt.

Maskulinität versus Feminität

Die Studie Hofstede hatte festgestellt, dass die Unterschiede bei Frauen bei dieser Dimension geringer ausgeprägt sind als bei Männern. Die kulturellen Unterschiede bei Männern sind stärker ausgeprägt in Richtung der Pole versus . Bei meinen skandinavischen Kollegen konnte die Orientierung auf zwischenmenschliche Beziehung und Lebensqualität sehr deutlich festgestellt werden. Leistungsdruck ist in solchen Umgebungen nicht förderlich, sogar eher schädigend. Zielgrößen eines Projektes werden in der Regel dort anders definiert als im Vergleich zu Projekten welche im deutschsprachigen Raum initiiert werden. Dies konnte bei den sensiblen Thema Lokationsauflösungen besonders deutlich festgestellt werden. Themen welche besonders erörtert wurden unterschieden sich bei den Sites in Schweden und der Schweiz sehr deutlich. In der Schweiz lag der Schwerpunkt auf die Effektivität der Schließung (kurze Projektdauer) im Vergleich zu Schweden wo auf eine besonders mitarbeiterorientierte Zeitplanung wert gelegt wurde.

Unsicherheitsvermeidung

Die Unsicherheitsvermeidung, kann als Grad in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Die Unterschiede sind im Umgang mit diesen Bedrohungen zu erkennen. Gesellschaften mit starkem Hang zur Unsicherheitsvermeidung versuchen durch Regeln, Gesetze, Verhaltensvorschriften und Sicherheitsmaßnahmen die Unsicherheit zu beeinflussen. Entsprechend sollte besonderen Wert gelegt werden auf die Risikoerfassung in Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung. In „Aufbruchsländern“ wie Singapur, Hongkong und Indonesien sollte im Projektumfeld auf eine ausführliche Identifikation der Risiken Wert gelegt werden. Projektmanager aus diesen Ländern neigen eher dazu Projektrisiken zu übersehen oder zu übergehen. Projektmanager in Ländern mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung wie z. B. Portugal identifizieren von sich aus rasch Risiken, haben aber eher Probleme damit die Risikovermeidung auszuarbeiten. Das heißt diese Projektmanager tendieren dazu dieselben Risiken auf den Tisch zu bringen ohne daraus die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Diese sind stärker „blockiert“ durch die identifizierten Risiken im Vergleich zu anderen kulturellen Kreisen.

Zeitvorstellungen

Im Wesentlichen wurden zwei Zeitvorstellungen in der Studie von Hofstede identifiziert. Die lineare und die zyklische Zeitauffassung. Einfach dargestellt unterliegen Kulturen in Industiegesellschaften eher einer linearer Zeitvorstellung als Kulturen z. B. im asiatischen Raum. Der lineare Ansatz vertritt die Vorstellung, dass was in der Vergangenheit war für immer vorbei ist. Im Gegensatz dazu der Ansatz mit der zyklischen Zeitauffassung unterliegt der Annahme, dass ein ständiger Wechsel zwischen Tag und Nacht, von Monden, von Jahreszeiten und dem Mahlzeitenturnus geprägt ist. Dass heißt dieser Ansatz geht davon aus, dass eine aktuelle Leistungsschwäche in der Zukunft wieder ausgeglichen werden kann. Diese verschiedenen Ansätze konnten in meinem Portfolio tatsächliche festgestellt werden. Zielerreichungsgrade und vor allem Forecasts sind stark geprägt von der kulturellen Zeitvorstellung aus dem Heimatland des Projektmanagers. Meine asiatischen Projektmanager sind stark von dem Ansatz geleitstet, dass die derzeitige Leistungsschwäche des Projektes in naher Zukunft wieder wettgemacht werden kann. Generell zusammengefasst fallen Projektfortschrittsberichte in Kulturen mit zyklischer Zeitauffassung optimistischer aus, als in Kulturen mit linearem Zeitverständnis wie die USA und Zentraleuropa.
Ein weiterer Unterschied im Bereich der Zeitauffassung kann festgestellt werden im sequentiellen oder synchronen Denken. Dass heißt, dass bei der sequentiellen Prägung die Vorstellung vorherrscht, dass Dinge nacheinander gemacht werden sollen. Im Gegensatz zur synchronen Zeitauffassung, bei der der Ansatz zu Grunde liegt, dass mehrere Dinge gleichzeitig erledigt werden können. In meinem Portfolio konnte ich diese Tendenz nicht kultur-, sondern personenspezifisch erkennen. Das heißt, die Unterschiede im Bereich von z. B. Phasenmodellen konnte ich weniger aus der Herkunft, als aus der Persönlichkeit des Projektmanagers herleiten.
Die deutsche Kultur besagt: Jeder kann seine Zeit am effizientesten nutzen, wenn er so wenig wie möglich auf andere warten muss. Die spanische Prägung leitet: Jeder kann seine Zeit am effizientesten nutzen, wenn in einer Besprechung die anstehenden Themen abgeschlossen und keine weitere Besprechung notwendig ist. In Spanien gilt derjenige als unhöflich, wer eine Besprechung abbricht um den nächsten Termin einzuhalten. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 20]

Kontextualität

Die Unterscheidung hier wird getroffen ob im Kulturkreis viel Kontext im Gesprochenen (z. B. non-verbale Kommunikation; „zwischen den Zeilen lesen“) oder ob mehr die direkte, explizite Kommunikation vorherrscht. Meine europäischen Projektmanager sind wesentlich direkter / „unverblümter“ in ihrer Kommunikation als Kollegen aus dem asiatischen Raum.

Kognitive Prozesse

Im Wesentlichen kann hier zwischen westlichen und östlichen Denkstil differenziert werden. Im Westen herrscht der analytische und im Osten (sehr stark ausgeprägt im asiatischen Bereich) der synthetische Denstil. Im Westen wird zergliedert, im Osten wir das Problem ganzheitlich und verknüpfend erfasst. Rational und systematischer Denkstil im Westen im Vergleich zum intuitiven und ganzheitlichen Denkmuster im Osten.
Die kognitive Orientierung ist auch in der Unterschiedlichkeit bei den Problemlösungsstilen vorzufinden. Einer meiner indischen Kollegen ist stark vom „Umzingelungsgedanken“ geprägt, das heißt, dass das Problem ganzheitlich umzingelt und eingekreist wird. Lösungsfortschritte sind hier langsamer zu erkennen, aber letztendlich kompletter und abschließend. Im Gegensatz dazu bricht ein deutscher Projektmanager das Problem in seine Einzelelmente stärker auf und löst Teilproblem für Teilproblem. Einzelfortschritte sind schneller zu erkennen bedürfen aber eventuell einer nachträglichen ganzheitlichen Korrektur.

Religiöse Vorstellungen

Je nach religiöser Anschauung tendieren verschiedene Kulturen dazu ihr Schicksal als fremd oder selbst gesteuert bzw. kontrolliert zu sehen. Auswirkungen auf religiöse Vorstellungen konnte ich in meinem Portfolio nicht bestätigen, da Kulturkreise mit typisch fremdkontrolliertem Hintergrund trotzdem Projektmanager mit starkem Eigenantrieb hervorbringen. Hier scheinen sich seit Erstellung der Studie Veränderungen eingestellt haben oder ich habe Ausnahmefälle identifiziert.

Die Kulturdimensionen von Fons Trompenaars

Ein weiteres Kulturmodell wurde von Fins Tromenaars und Charles Hamptopn-Turner mit folgenden sieben Dimensionen entwickelt: [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 29ff]

  • Universalismus / Partikularismus
    In universellen Kulturen (z. B. angelsächsische und deutschrachige Läner, Holland und Skandinavien) werden alle Menschen nach den gleichen Regeln und Gesetzen behandelt. In partikularistischen Kulturen dagegen werden Regeln und Gesetze von einer Person respektiert, ausser wenn ein für diese wichtiger Mensch davon benachteiligt würde. Ähnliches gilt auch für geschlossene Verträge: [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 67]. In partikularistischen Kulturen werden fallweise Ausnahmen von Verträgen gemacht. Universalistische Kulturen erlauben dies nicht.
  • Individualismus und Kollektivismus
    Identisch mit Dimension von Hofstede.
  • Gefühlsbetonung
    Hier wird vergleichend gemessen, wie Gefühle wie Freude, Trauer oder Engagement gezeigt wird. Projektmitarbeiter aus dem nahen Osten erheben die Stimme um Ihrem Vorheben Nachdruck zu verleihen. Asiatische Projektmitarbeiter wird eine laute Stimme mit Wut und damit Unkontrolle verbunden.
  • Spezifische / diffuse Kulturen
    Spezifische Kulturen (z. B. angelsächsische Länder, Skandinavien und Holland) definieren Rollen klar und ordnen diesen konkrete Situationen oder Lokalitäten zu. In solchen Kulturen wird die Rolle des Vorgesetzten nicht zwangsläufig in ein anderes (z. B. ins private) Umfeld übertragen.
    In diffusen Kulturen (z. B. arabische Länder und Afrika) bedeutet die Übernahme einer Rolle, dass diese auch bei einem Umfeldwechsel gilt.
  • Leistung versus Herkunft
    In leistungsorientierten Kulturen (z. B. angelsächsische und skandinavische Länder) werden Vorgesetzte respektiert, welche ihre Aufgaben kompetent ausführen und adäquate Fachkompetenz beweisen. In herkunftsorientierten Kulturen (z. B. China und Malaysia) hingegen erhält der Projektleiter seinen Status durch seinen Titel, sein Alter oder seine Familienzugehörigkeit.
  • Das Verhältnis zur Zeit
    In polychronen Kulturen (z. B. Lateinamerika, Afrika, dem mittleren Osten, Frankreich) ist Zeit ein unbegrenztes, simultanes Gut, dass sich dehnen kann. Man plant, kann aber die Planungen leicht anpassen. Mehrere Dinge werden gleichzeitig erledigt. Aus diesem Grunde kann man beobachten wie ein französisches Projektteammitglied eine Besprechung und wichtige Telefonate parallel angeht.
    In monchronen Kulturen (angesächsische, nord- und mitteleuropäische Länder) hingegen gilt Zeit als ein begrenztes Gut, das entsprechend sorgfältig zu planen und einzuhalten ist. Es wird eher sequenziell, das heisst linear gearbeitet.
  • Beziehung zur Natur
    Innengesteuerte Kulturen (z. B. angelsächsische Länder, Nordeuropa) wollen ihre Umgebung und Umwelt unter Kontrolle halten. Dies ist eng verbunden mit dem Glauben sein Schicksal durch Handlungen zu beeinflussen zu können. Aussengesteurte Kulturen (z. B. arabische, afrikanische und asiatische Länder) prägen Menschen so, dass sie sich als Teil der Natur verstehen und diese deshalb an seine Umgebung anpassen sollen.

Nonverbale Kommunikation

Die nichtverbale Kommunikation und Körpersprache ist keine direkte kulturelle Dimension, sondern eine Sammlung von Verhaltensweisen.
Eine direkte Verbindung mit einer kulturellen Dimension wie vorher beschrieben scheint es nicht, zumindest nicht direkt, zu geben. Grundsätzlich kann man jedoch davon ausgehen, dass in insbesondere in Asien die Körpersprache eher gedämpft ist, wohingegen in Südeuropa die Körpersprache mehr benutzt wird.
Es ist daher ratsam sich mit den am weitesten verbreiteten Symbolen vor einer Interaktion vertraut zu machen.

Vermeidung interkultureller Missverständnisse

Interkulturelle Kompetenz wird definiert als die Fähigkeit, sich auch in anderen Kulturräumen als den eigenen erfolgreich bewegen zu können. Die agierenden Personen sollten dabei in der Lage sein, Vorstellungen, Motive und Probleme von Gesprächspartnern anderer Kulturräume nachzuvollziehen und angemessen darauf zu reagieren. Da aber bis heute in der Wissenschaft keine eindeutigen Erkenntnisse über die Schlüsselfaktoren für die menschliche Anpassung an fremde Kulturen vorliegen, besteht auch keine eindeutige Klarheit darüber, woraus interkulturelle Kompetenz letztendlich genau besteht.
Wenn ein Projektleiter oder Projektmitarbeiter einen Regelverstoß durch einen Menschen anderer Kultur wahrnimmt, sollte seine Schlussfolgerung nicht „er verstößt gegen die Regeln“, sondern er verstößt gegen unsere Regeln“ sein. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 18-19]

„Wichtig ist es also, das Verhalten anderer aus den Regeln Ihrer Kultur zu verstehen.“ [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 19]

Kulturelle Missverständnisse können auch vermindert werden durch Anwendung allgemeingültiger Kommunikationsregeln:

  • Meta-Kommunikation
    Meta-Kommunikation ist Kommunikation über Kommunikation. Es geht darum, die Bedeutung und die Absicht des Gesagten zu kommunizieren, indem man sich über die Regeln und Muster unterhält, nach denen die Kommunikation stattfindet.
    • „Meine Absicht ist es, … zu erfahren…“
    • „Wie würde man in Ihrer Kultur vorgehen, wenn man diese Absicht verfolgt?“
  • Aktives Zuhören
    Aktives Zuhören heißt den anderen in seiner Gefühlswelt abholen. Aktives Zuhören beinhaltet folgende Techniken:
    • Wiederholen des gehörten Sachverhalts – der Hörer gibt das, was der Sprecher sagt in seinen eigenen Worten wieder. „Sie meinen, dass…“
    • Ansprechen von Gefühlen – Der Hörer versucht, das in Worten zum Ausdruck zu bringen, was er beim Sprecher an Gefühlen und Empfindungen wahrgenommen hat.
      „Ich habe den Eindruck, dir macht das Spaß“
    • Nachfragen – Nachfragen bietet die Möglichkeit, die Problemsituation noch klarer darzustellen und besser zu verstehen. „Was meinen Sie mit…“

Förderliche Eigenschaften zum Lernen interkultureller Kompetenz:

  • Ambiguitätstoleranz die Fähigkeit, unstrukturierte und widersprüchliche Situationen aushalten zu können
  • Problemlösungsfähigkeiten
  • Empathiefähigkeiten das Einfühlungsvermögen, Anliegen und Interessen anderer aus vagen Andeutungen, Gesten oder anderen Signalen herauszulesen
  • Frustrationstoleranz mit Irrtümern, Missverständnissen und Fehlschlägen adäquat umzugehen.
  • Konfliktfähigkeit und Konflikttoleranz
  • Lernbereitschaft mit Neugier
  • Starke individuell-kulturelle Identität das Bewusstsein der eigenen kulturellen Prägung als Voraussetzung für die Auseinandersetzung mit Menschen anderer Länder/Kulturen
  • Distanzen Vermögen, sich selbst aus einer gewissen Entfernung zu betrachten
  • Humor die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen

Vorurteile und Stereotypen

„Eine Sammlung von Informationen darüber, welche Verhaltensweisen und Normen in einem Kulturkreis typischerweise vorherrschen, wird als Stereotyp bezeichnet“. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 19] Stereotypen helfen Personen, das Verhalten von Menschen aus einem anderen Kulturkreis zu interpretieren.

Dies erlaubt wiederum die Einordnung weiterer Informationen.

Das Vorurteil entsteht, wenn der geprägte Stereotyp nicht mehr durch neue Informationen verändert wird.

Niemand entspricht den Standards in allen Punkten, einige weichen sogar stark voneinander ab [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 21]:

Bevölkerungsverteilung und Stereotypen

Zudem befinden sich einige Länder in einem so starken Umbruch, dass es deutliche Kulturunterschiede zwischen Teilen der jüngeren und älteren Generation gibt, wie z. B. die ehemals kommunistischen Staaten. [Hoffmann, H.-E. et al., Internationales Projektmanagement, München 2004, S. 33]

Land Machtdistanz Individualismus Maskulinität Unsicherheitsvermeidung
Malaysia 104 26 50 36
Guatemala 95 6 37 101
Panama 95 11 44 86
Philippines 94 32 64 44
Mexico 81 30 69 82
Venezuela 81 12 73 76
China 80 20 66 40
Egypt 80 38 52 68
Iraq 80 38 52 68
Kuwait 80 38 52 68
Lebanon 80 38 52 68
Libya 80 38 52 68
Saudi Arabia 80 38 52 68
United Arab Emirates 80 38 52 68
Ecuador 78 8 63 67
Indonesia 78 14 46 48
Ghana 77 20 46 54
India 77 48 56 40
Nigeria 77 20 46 54
Sierra Leone 77 20 46 54
Singapore 74 20 48 8
Brazil 69 38 49 76
France 68 71 43 86
Hong Kong 68 25 57 29
Poland 68 60 64 93
Colombia 67 13 64 80
El Salvador 66 19 40 94
Turkey 66 37 45 85
Belgium 65 75 54 94
Ethiopia 64 27 41 52
Kenya 64 27 41 52
Peru 64 16 42 87
Tanzania 64 27 41 52
Thailand 64 20 34 64
Zambia 64 27 41 52
Chile 63 23 28 86
Portugal 63 27 31 104
Uruguay 61 36 38 100
Greece 60 35 57 112
South Korea 60 18 39 85
Iran 58 41 43 59
Taiwan 58 17 45 69
Czech Republic 57 58 57 74
Spain 57 51 42 86
Pakistan 55 14 50 70
Japan 54 46 95 92
Italy 50 76 70 75
Argentina 49 46 56 86
South Africa 49 65 63 49
Hungary 46 55 88 82
Jamaica 45 39 68 13
United States 40 91 62 46
Netherlands 38 80 14 53
Australia 36 90 61 51
Costa Rica 35 15 21 86
Germany 35 67 66 65
United Kingdom 35 89 66 35
Switzerland 34 68 70 58
Finland 33 63 26 59
Norway 31 69 8 50
Sweden 31 71 5 29
Ireland 28 70 68 35
New Zealand 22 79 58 49
Denmark 18 74 16 23
Israel 13 54 47 81
Austria 11 55 79 70

Je höher der Wert desto ausgeprägter der Index.