Transformationen und Projektkultur oder Führung hin zur Veränderung

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Summary

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. 80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Der Change Agent oder Projektleiter muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Um eine Projektkultur zu verändern müssen die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändert werden. Projektkultur ist die Summe aller Denk- und Verhaltensmuster aller Menschen im System. Es ist ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird.

Transformation ist eine Krise

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. Deshalb muss ein „Change Agent“ nicht ermahnen, dass bestimmte Handlungen nicht mehr gewünscht sind oder andere gewünscht sind. Dagegen soll er bewusst alte Denkmuster / Handlungsmöglichkeiten die Anwendungsgrundlage durch andere Regeln nehmen. Der „Change Agent“ führt keine Veränderung durch, sondern limitiert oder erweitert Handlungsspielräume. Und coacht damit bewusst, aber überwacht nicht. Er muss sicherstellen, dass die alten Handlungsstränge 90 Tage nicht angewendet werden, um damit einen neues Handlungsmuster bei den beteiligten Kollegen zu ermöglichen. In dieser Periode werden neue Denkmuster gesucht, alte Gewohnheiten über Bord geworfen und die neuen Denkmuster werden schlussendlich ohne Anstrengung angewendet.

Soweit die Idealwelt.

Stabilität ist der Wunschtraum der meisten Menschen

80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Ursprung dazu ist, dass der Mensch möglichst wenig Energie aufwenden möchte um etwas zu erreichen. Eine Veränderung benötigt mehr Energie und ist daher ungewollt. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Dies wird durch diese Personen auch als Kritik an Ihrer bisherigen Geisteshaltung, Handeln oder was auch immer verändert werden soll, gesehen. In der komplexen Welt heute, in der sich stabile Zustände – wenn überhaupt – nur sehr kurz ergeben, ist die ständige Veränderung eher der Normalzustand. Ich nehme an, dass deshalb heutige Umgebungen Personen als mehr belastender und stressiger wahrnehmen.

Projektleiter oder „Change Agents“ sollen etwas verändern, auf das Sie gar keinen Einfluss haben: Denkmuster und Geisteshaltungen von Beteiligten. Wie gesagt, der Agent muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Mit den neuen Regeln wird sich dann jeder Transtformationsbeteiligte neue Verhaltens- und Denkmuster aneignen.

Wenn ich etwas verändern will, muss ich mich und meine Organisation bewusst in eine Krise stürzen um eine Veränderung in Gang zu bringen.

Veränderung der Projektkultur

Um also eine Projektkultur zu verändern muss ich die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändern, denn diese prägen die Projektkultur. Projektkultur ist also nicht eine zentral definierte Leitlinie, sondern eine Summe aus allen Denk- und Verhaltensmustern aller Menschen im System.

Die bekannten Führungsmodelle und Projektorganisationen basieren oft auf sehr alten Modellen wie Militär- und Kirchenstrukturen. Diese Modelle erzeugen Stabilität, aber keine Veränderung. Denn darin sind die Grenzen für Denk- und Verhaltensmuster vorgegeben. In der Führung wird es also immer wichtiger Bestehendes (Denkmuster oder Handlungsweisen) zu vergessen um Innovationen zu ermöglichen.

Der Irrglaube als Führungskraft solle man heute weniger Regeln vorgeben

Es ist also ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird. Um Innovation (also das Schaffen von Neuem) zu ermöglichen, muss der Projektleiter andere / neue Regeln vorgeben, damit das Team aus der „Komfortzone“ (alte Denkmuster und Handlungen) in einen neuen Zustand wechselt und damit Neues schaffen kann.

Veröffentlicht von

Marc Widmann

Mein Name ist Marc Widmann, Ehemann, Vater von zwei Söhnen, begeisterter Hobbyfotograf und wohne in Hattersheim bei Frankfurt. Im Berufsalltag leite ich Projekte und Programme im Informationstechnologie-Umfeld. Coache Projektmanager und auditiere Projekte. Ich habe langjährige Erfahrung im Consulting und IT-Outsourcing mit Projekt-Portfolio-Management-Aufgaben. Besonders Spaß macht es mir mit internationalen Teams zu arbeiten bei Tata Consultancy Services. Ehrenamtlich engagiere ich mich bei der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM-IPMA) als Assessor in der Personenzertifizierung im Projektmanagement. Ich selbst bin auch zertifiziert als IPMA Level A Certified Project Director (GPM) und IPMA Level B Certified Senior Project Manager (GPM). Mehr über mich.

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