Zero Inbox

3 min.

Summary

Oft ein wohl sehnlicher Wunsch der bei den meisten mir bekannten Kollegen nicht gelingt. Viele Ansätze führen dazu, dass man endlose lange To-Do-Listen oder geparkte Mails im Posteingang vorhält. Mit Ansätzen wie Getting-Things-Done (GTD) und anderen Ansätzen, welche auch auf das Mail-Handling übertragen werden sind oft zusätzliche Software oder andere Kompromisse verbunden. Ich muss sagen, ich habe meine Posteingänge recht gut im Griff und nicht anders herum. Vor einiger Zeit ist mir ein Ansatz von Luise Freese über den Weg gelaufen, welcher sehr gut ist aber nicht für meine und wahrscheinlich für viele andere Kollegen und Kolleginnen vollständig passt. Ich benötige Unterordner für meine Projekte und will nicht pro Mail mehrere Schritte durchführen. Deshalb mein Vorschlag etwas abgewandelt und meiner Meinung nach vereinfacht.

Zielsetzung von Zero Inbox

Keine Mails im Posteingang, gruppieren von Aufgaben nach Kontext und die Möglichkeit alle Mail sofort zu finden. Vor allem beim letzteren spielt Outlook mir öfters Streiche weil die „Machine Learning“ Suchergebnisse nicht immer wirklich richtig priorisiert / sortiert sind. Ein weiterer Grund wieso ich weiterhin im Projekt Ordner in Outlook anlege.

Vorbereitung

Einen _ReadMe und _ToDo Ordner unterhalb des Posteingangs anlegen. Der Underscore ist hilfreich, weil dann diese Ordner immer oben, direkt unterhalb des Posteingangs liegen. Diese Ordner können auch unter „Favorites“ abgelegt werden (right-click, show in favorites).

Lege Kategorien in Outlook an wie @Phone @StandUpMeeting @Waiting.

Outlook-Kategorien

Als nächstes in Outlook das Ribbon Bar erweitern:

Ribbon Bar erweitern

Danach legen wir sogenannte QuickSteps an:

Quick Step anlegen

Ein Beispiel für einen der angegebenen Quicksteps:

Quick Step – Standup Meeting

Im Detail ist er wie folgt eingestellt:

Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 1. Teil
Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 2. Teil

Der kurze Text der „Standard-Antwortmail“ kann wie folgt erfasst werden:
„Hi, I would like to discuss / close this item in the next stand up meeting instead of having a further mail exchange.“

Ein weiterer Quickstep kann wie folgt aussehen:

Quick Step – To Do Next Week

mit dem „Standard-Mailtext“: „Hello, Busy times these days. Just wanted to let you know that I already set a reminder for end of this week and will get back to you by then. If it is more urgent please chat with me on MS Teams.“

Und dann noch einen Quickstep für erledigte Aufgaben:

Quick Step – Erledigte Aufgaben

Letztendlich sollten in abgewandelter Form folgende Quicksteps angelegt werden:

@Stand Up, @Wait, @Phone, News, Read, Do Today, Do Tomorrow, Do This Week, Do Next Week und Clear bzw. Close.

Viel Spaß beim Anwenden.

Barcamps ohne Frust

2 min.

Summary

Wenn ich bei Barcamps unzufrieden war in der Vergangenheit, dann lag es meist daran, dass die Sessionplanung für mich nicht zur vollen Transparenz geführt hat. Und ich daher in verschiedene Sessions gegangen bin, die dann bzgl. des Formates für mich eine Überraschung dargestellt haben. Ich empfinde es daher wichtig, dass es sehr transparent ist für alle TeilgeberInnen, welches Format, welche Session geplant hat. Manchmal entwickelt sich das Format während der Session anders als gedacht – das ist ja das Tolle an Barcamps –  aber der Sessiontyp sorgt für eine höhere Sicherheit die „richtige“ Session zu wählen.

Wie mache ich das Session-Format für jeden transparent 

Deshalb sollten bei face2face Barcamps auf jeder Sessionskarte diese Sessiontypen (und weitere) erkenntlich sein mit Kürzeln oder gar auf einem vorbereiten Karte mit Ankreuzoption.

Im virtuellen Barcamp sollte diese Kategorisierung auch auf der virtuellen Sessionskarte wählbar sein. Für das 4. Barcamp „Führung im Projekt“ 2021 sind dies dann so aus:

mit folgenden Kategorien:

  • Workshop = max 10 Minuten-Vortrag und anschließende gemeinsame Ausarbeitung z. B. am elektronischen Microsoft Whiteboard oder einem anderen gemeinsam zur Verfügung stehendem elektronischen Dokument, welches im Teams-SharePoint abgelegt ist.
  • Problemstellung = Kollegiale Beratung. Ich habe eine Situation, welche ich gerne reflektieren will und dazu gerne Input erhalten würde.
  • Impulsvortrag = maximal 15 Min Impuls-Vortrag und danach Diskussion.
  • Serious Game = Übung / Lernspiel mit dem Anliegen Information und Bildung zu vermitteln. Ein authentisches und glaubwürdiges, aber auch unterhaltendes Lernerlebnis steht im Mittelpunkt des Interesses.

Die Teilnehmer für das virtuelle Barcamp „Führung im Projekt“ werden über ein Onlineformular vor dem Barcamp und auch zu Beginn des Barcamps vor der Sessionsplanung Ihre Sessionvorschläge einstellen, welche dann bereits entsprechend kategorisiert sind.
Zur Sicherstellung der Dokumentation der Sessions ist eine Einbindung externer Tools (z. B. weitere elektronische Whiteboards neben MS Whiteboard in der Session) nicht gewünscht und aufgrund von Datenschutzgründen nicht erlaubt.
Viel Spaß beim nächsten Barcamp und beim Wählen der richtigen Sessions!

Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt zu denen ich gerne Deine Meinung hören würde:

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOLfrühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Save the Date für das 4. BarCamp der GPM-Fachgruppe „Führung im Projekt“

2 min.

am 23.04.2021 – dieses Mal in einem neuen Format – ONLINE 

Führung, die bewegt – Hindernisse überwinden – unter diesem Motto laden wir, die GPM-Fachgruppe “Führung im Projekt”, herzlich ein, am 23.04.2021 mit uns ein virtuelles BarCamp rund um dieses Motto zu erleben. Wir freuen uns auf diese besondere Form des Austausches von Erkenntnissen und Erfahrungen, zur Klärung offener Fragen, zur Diskussion von Trends und neuen Herausforderungen. Details folgen…  

Bitte nimm Dir zwei Minuten Zeit und gebe uns Dein Feedback für die optimale Planung und Durchführung sowie zur Berücksichtigung Deiner Wünsche und Interessen. Vielen Dank vorab für den wertvollen Input, klicke bitte hier: https://bit.ly/GPM_FIP-BC. Dies ist nun abgeschlossen. Hier die direkte Anmeldung: https://bit.ly/FIP2020-Anmeldung

Das BarCamp wird „online“ mit Unterstützung von technischen Möglichkeiten stattfinden, hierzu nutzen wir Microsoft®Teams und Trello®. Als Teilnehmer benötigst Du lediglich einen PC mit Breitband-Internetanschluss sowie installiertem „Microsoft®Teams“ (kostenfrei), idealerweise ein Headset oder mindestens Lautsprecher und Mikrofon.

Das BarCamp richtet sich insbesondere an Projektmanager, Heads of Project Management, Heads of Project Management Offices, Programmmanager und Programmdirektoren, Verantwortliche für Projekte in der Linie und im Portfolio, Personalverantwortliche für Projektmanager und deren Karrieren sowie Berater für Projekte bzw. Projektmanager. 

Ein Barcamp (häufig auch “Unkonferenz” oder “Ad-hoc-Nicht-Konferenz“ genannt) ist eine offene Tagung mit offenen Workshops, deren Inhalte und Ablauf von den Teilnehmern zu Beginn der Tagung selbst entwickelt und im weiteren Verlauf gestaltet werden. Barcamps dienen dem inhaltlichen Austausch und der Diskussion, können aber auch bereits am Ende der Veranstaltung konkrete Ergebnisse vorweisen (z. B. bei gemeinsamen Workshops  (Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Barcamp) 

Über die GPM: Die GPM ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. 1979 gegründet bildet die GPM heute ein weitreichendes Netzwerk für Projektmanagement-Experten aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen. Der Fachverband trägt wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei und bietet umfangreiche Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sowie zur Zertifizierung im Projektmanagement.

Virtueller Kaffeeklatsch

2 min.

Summary

In Zeiten von Corona (in virtuellen Projekten ohnehin immer) ist die Kommunikation innerhalb des Teams und auch über enge Teamgrenzen hinweg (gesamtes Projektumfeld) für den Projekterfolg unerlässlich, aber schwer zu gewährleisten. Telefonkonferenzen können zwar geplante Themen behandeln, aber nicht die spontanen Ideen aufgreifen, die sonst in der Kaffeeküche entstehen würden. Wir sind alle in mehr Webkonferenzen als je zuvor, aber die Kaffeegespräche sind unersetzlich und daher ein paar Hinweise, wie man sie im virtuellen Raum nutzen kann.

Wie man das erreicht

Senden Sie einfach eine Kalendereinladung mit den Details der Webkonferenz und entfernen Sie die Häkchen unter Antwortoptionen für „Antworten anfordern“ und „Vorschläge für neue Zeiträume erlauben“, damit Sie nicht durch Antworten belästigt werden. Aber lassen Sie „Weiterleitung erlauben“ angekreuzt. Schicken Sie es aber nur an eine zufällige Stichprobe von Teammitgliedern und Nicht-Teammitgliedern nach der breiteren Projektumgebung. Idealerweise zunächst an ~ 10 Teammitglieder. Weitere werden die Einladung von anderen erhalten. Siehe Beispieltext unten.

Mit folgendem Textvorschlag für die Einladung:

Ich führe derzeit viel mehr Telefonate als Treffen vor Ort in Buxtehude und fange erst am Abend mit der „richtigen Arbeit“ an. Das ist sicher nicht nur bei mir der Fall. Dennoch stelle ich fest, dass wir weit weniger Kontakte über Anbieter- und auch Towergrenzen hinweg haben. Deshalb glaube ich, dass wir mehr Gespräche brauchen, die nur zufällig entstehen. Bitte beteiligen Sie sich also an den folgenden Gesprächen.

Wir treffen uns zufällig an der Kaffeemaschine im Gebäude C1 6. Stock und unterhalten uns ein wenig.

  • Regeln:
    • Sie müssen mit eingeschalteter Webcam beitreten.
    • Sie müssen sich vor dem Beitritt einen Kaffee oder Tee zubereiten lassen.
    • Sie dürfen diese Einladung nur an ein weiteres Mitglied des Apollo-Programms weiterleiten, nachdem Sie selbst an der „Kaffeepause“ teilgenommen haben.
    • Das erste Gesprächsthema nach der Teilnahme an der Videokonferenz darf nicht geschäftlicher Natur sein (stattdessen müssen Sie z.B. den Heimunterricht und das Wetter in Ihrer Heimatstadt besprechen).
    • Der 10. oder jeder weitere Teilnehmer verlässt die Kaffeeküche (der Anruf) aufgrund von Überfüllung und kommt etwas früher zum nächsten Termin.
  • Notizen:
    • Ich selbst werde wahrscheinlich nicht sehr oft hier sein, aber Sie können sich selbst treffen. Wenn ich dort bin, werde ich nicht der Gastgeber sein. Jeder sollte die Regeln selbst durchsetzen.
    • Sie können mit allen von der Kaffeemaschine weglaufen und im kleinen Kreis im Flur plaudern (indem Sie selbst telefonieren).
    • Ich habe 3 ähnliche Termine vereinbart. Da diese bekanntlich natürlich verteilt werden, bin ich gespannt, welcher der Kollegen alle 3 Termine zuerst in seinem Kalender hat. Wenn Sie alle 3 Kaffeetermine von mir in Ihrem Kalender haben, machen Sie von jedem einen Screenshot und schicken Sie ihn mir zu. Der 10. Eintrag erhält eine Flasche Wein aus meinem persönlichen Weinschrank.
    • Wenn jemand diese Idee dumm findet -> Termin in Ihrem Kalender löschen, aber beschweren Sie sich nicht.

Ihre Erfahrungen

Ich wäre an Ihren Erfahrungen mit solchen oder anderen Arten von virtuellen, nicht organisierten Sitzungen interessiert. Bitte kommentieren Sie unten.

Zieldefinition im Spielfeld der „Sechs Interdependenzen“

4 min.

Summary

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Zielkonflikte sind zu vermeiden. Es empfiehlt sich eine absolute Priorisierung der Ziele. Bei den Zielen muss man immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzen- und Nicht-Zielen achten. Eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen, ist hilfreich. Neben dem Magisches Dreieck, zusätzlich die Abgrenzung von Nicht-Zielen, Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden und eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung vorzusehen ist angestrebtes Ziel.

Was sind Ziele und wie sollen sie sein?

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. DIN 69901-5:2009-01 definiert das Projektziel als „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“.

Eine vollständige Zieldefinition setzt das Finden aller relevanten Stakeholder voraus, welches nach sich ziehen kann, dass Zielkonflikte aufgrund der verschiedenen Interessen entstehen. Zielkonflikte sind zu vermeiden, das heißt die verschiedenen Projektziele müssen zueinander passen.

Das magische Dreieck gibt die Leistung (inklusiver der Qualität), Kosten und Termine vor. Eine Ergänzung um weitere Dimensionen erfährt das magische Dreieck durch die Sechs Interdependenzen.

Die Ziele sollen SMART definiert werden:

Spezifisch Einfach, verständlich, konkret
Messbar Operationalisiert, quantifiziert
Attraktiv/akzeptabel erreichbar, sozial akzeptiert, lohnenswert
Realistisch/relevant Sachlich erreichbar
Terminiert Zeitlich konkret geplant

Ziele abgrenzend definieren

Öfters ist die Rede von „Nie-gesättigten Stakeholder“, Ich habe in der Praxis erlebt, dass es hilft eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen. Das heißt, neben der Muss-Kann-Soll-Kategorisierung empfiehlt sich eine Priorisierung mit klarerer Definition was ist das 1., 2., 3., 4., 5., … x-wichtigste Ziel.

Man muss bei den Zielen immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzenzielen (= Business-Nutzen/Business Objectives) und aber auch Nicht-Ziele achten. Eine Betrachtung dieser Zielkategorien hilft sicherlich die Stakeholder zu einer klaren Aussage bzw. Festhalten der Erwartungshaltung vorab anzuregen, noch besser zu verpflichten.

Den Nutzenvorteil des Projektes lässt sich an den Nutzenzielen definieren des Projektes. Und genau wie bei Risiken und Chancen gibt es hier ein positives und negatives Vorzeichen. Ich habe bei den „Sechs Interdependenzen“ bewusst, wie beim Risikomanagement das negative Vorzeichen (also hier Schaden) als initialer Betrachtungswinkel gewählt, um bewusst diese Beleuchtung zu provozieren. Nutzen und damit Nutzenziele wurden in der Vergangenheit oft und gut von Projektmanagern definiert (in Abgrenzung zu deren Leistungszielen).

Soziale Ziele

Ein Beispiel „Training on the Job“ im Rahmen des Projektes ist meiner Meinung nach ein gutes Beispiel für ein wohl zu definierendes soziales Ziel in einer Zielebetrachtung, sofern das „training on the job“ während der Projektlaufzeit geschieht. Sollte dagegen dieses „training on the job“ im Nachgang des Projektes anhand der Nutzung des Projektgegenstandes (z. B. Nutzung der implementierten Software im Alltagsbetrieb nach Projektende) ist es ein klares Nutzenziel und auch als solches zu definieren. Ist dagegen das Training essentiell für die Durchführung des Projektes ist es ein Leistungsziel, denn ansonsten wird der Leistungsgegenstand nicht fertiggestellt bzw. erreicht.

Ziele im Spielfeld der Sechs Interdependenzen

Die ergänzten Interdependenzen helfen meiner Wahrnehmung nach der klaren Definition des Projektgegenstandes und der Abgrenzung durch die Nutzung dieses und der wohlen Definition der Rahmenbedingungen (Kontextbestimmung) in dem Rahmen der Ressourcen, Schaden und Stakeholderzufriedenheit.

Meiner Meinung nach bringen die Sechs Interdependenzen die Dinge, die bisher teilweise stiefmütterlich, am Rande, neben dem magischen Dreieck definiert wurden durch Nutzenziele, Einsatzmittelplanung (aber bisher nur mit dem Fokus auf das Projekt und nicht wie nun bei den Sechs Interdependenzen der gesamten beteiligten (Stamm-) Organisation(en)), mehr ans Tageslicht. Hier habe ich in der Praxis bereits positive, bewusstere und vollständigere Zieldefinitionen und -abgrenzungen erreicht. Somit zeigen die Sechs Interdependenzen alle bekannten praxisbewährten projektmethodischen Hilfsmittel wie magisches Dreieck, zusätzlich Abgrenzung von Nicht-Zielen und Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden, bewusste Einschränkung der Ressourcen und aber eine nicht nur für das Projekt (wie es klassisch bei der Einsatzmittelplanung vornehmlich passiert), sondern auch eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung auf.

Somit sind die Sechs Interdependenzen eine Kombination von bereits bekannten, bisher unabhängiger voneinander betrachteten Einflüssen und nun zusätzlicher Betrachtung von Schaden und organisationsübergreifende Ressourcenbetrachtung zusammen.

Sechs Interdependenzen
Sechs Interdependenzen

Was nun Neuling? Oder wer nicht fragt, bleibt dumm …

3 min.

Summary

Sie kommen in ein neues Unternehmen und übernehmen eine neue Rolle oder Sie übernehmen ein neues Projekt? Wie Sie eine gute Übergabe planen hatte ich in Übergabe eines Programmes in 6 Phasen beschrieben. Nun sind Sie in einem Gespräch mit einem Ihrer neuen Mitarbeiter, um festzustellen, wo der Schuh drückt oder was als erstes angegangen werden muss. Da Sie in der Regel nicht nur ein Gespräch mit einem Kollegen führen werden, um einen gesamten Blick auf die Lage zu haben, empfiehlt es sich diese Gespräche strukturiert zu führen. Hierfür habe ich ein paar Fragen über die Jahre gesammelt, die für jedes Gespräch geeignet sind und interessante Aspekte heben können.

Wie gestalte ich die Gespräche?

Sie sollten immer gliedern zwischen teambezogenen und individuellen Fragestellungen, denn am Anfang fällt es leichter über das Team oder die Gesamtsituation zu sprechen, als direkt über seine eigenen Befindlichkeiten.

  • Team bzw. Gesamtsituation
    • Was ist die größte Herausforderung, vor der wir gerade oder in nächster Zukunft stehen?
    • Warum stehen wir vor dieser Herausforderung?
    • Was sind die vielversprechendsten und noch nicht ausgeschöpften Wachstumsmöglichkeiten?
    • Was müssen wir tun, um deren Potenzial auszuschöpfen?
    • Wenn Sie an meiner Stelle wäre, worauf würden Sie sich konzentrieren?
  • Individuell
    • Wie zufrieden mit Ihrer Aufgabe? In welche Richtung soll es weitergehen?
    • Was erwarten Sie von Ihrer Tätigkeit kurzfristig / mittelfristig?
    • Was erwarten Sie von mir?
    • Was sind Ihre Stärken / welche möchten Sie in das Team einbringen?
    • Welche Arbeitsabläufe können verbessert werden?
    • Wie ist die Zusammenarbeit/Produktivität im Team/die Teamatmosphäre?
    • Was benötigen Sie / das Team / die Abteilung, um bessere Leistung zu bringen.
  • Wünsche an die Fee?
    Eine Frage, die oft noch nicht geäußerte Ideen an den Tag bringt ist die Frage nach den drei Wünschen an die Fee. Konkret meint dies, welche 3 Wünsche würden Sie an die Fee stellen in dem gegeben Kontext. Überraschende und oft sehr hilfreiche Antworten kommen auf. Diese runden oft das Bild ab oder bringen ganz neue Aspekte hervor.

Wie frage ich nach?

Wenn der Gesprächsfluss ins Stocken kommt, Sie wollen eine klare Priorität erkennen oder Sie wollen etwas noch genauer herausfinden, dann bieten sich folgende Fragen an.

  • Gesprächs-Fit
    Ganz wichtig um herauszubekommen, ob dem Gegenüber gerade etwas bedrückt und somit das Gespräch zum jetzigen Zeitpunkt gar nicht sinnvoll ist.
  • Alternativfragen bzw. Vergleichsfragen
    • Was ist besser: Dies oder das? So oder so? Hier oder dort?
    • Wenn das, dann was? Falls nicht so, wodurch dann?
    • Skalierungsfragen: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie geht es Ihnen in dieser Situation ein?
  • Ursachen-Feststellung
    Wenn Sie glauben, dass die genannte Ursache oder Grund noch nicht wirklich substanziell angesprochen ist, dann fassen Sie wie ein kleines Kind mit 5 mal „Warum?“ nach. Falls Sie sich nicht trauen diese anzuwenden: die 5-Why-Methode ist auch bei Wissenschaftlern beliebt.
    Das Fragen nach dem „Warum“ kann auch die Begründung des jeweiligen Verhaltens aufzeigen und die Motivation des Verhaltens offenlegen.
  • Paradoxe Fragen bzw. Verschlimmerungsfragen können helfen im Falle, dass kreative Lösungen gebaucht werden oder ein neuer Blickwinkel eingenommen werden soll. Beispiel ist, was muss ich tun, dass das Produkt ein Flop wird?
  • Zirkuläre Fragen helfen die Situationen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Z. B. Was würde Herr Müller dazu sagen?
  • Alternativ zur Fee-Frage können Sie auch die Wunderfrage platzieren: Ausgangssituation ist, dass wie durch ein Wunder alle Probleme gelöst sind und Sie Fragen was wäre anders, woran merkt man, dass das Problem weg ist, wie veränderte sich die Zusammenarbeit oder welche andere Veränderungsfrage hilfreich sein kann.

Regelmäßigkeit erreichen

Führen Sie derartige Gespräche unverzüglich nach Eintritt in die neue Rolle oder Aufgabe durch und vor allem auch regelmäßig durch. So bleiben Sie am Ball. Wollen Sie Veränderungen frühzeitig und über die gesamte Belegschaft oder das gesamte Team erfassen bietet sich mein Beitrag zur Teamstimmung und Frühindikation an. Die Fragen bieten sich auch recht gut als Grundlage für ein Mitarbeitergespräch an.

Transformationen und Projektkultur oder Führung hin zur Veränderung

3 min.

Summary

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. 80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Der Change Agent oder Projektleiter muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Um eine Projektkultur zu verändern müssen die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändert werden. Projektkultur ist die Summe aller Denk- und Verhaltensmuster aller Menschen im System. Es ist ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird.

Transformation ist eine Krise

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. Deshalb muss ein „Change Agent“ nicht ermahnen, dass bestimmte Handlungen nicht mehr gewünscht sind oder andere gewünscht sind. Dagegen soll er bewusst alte Denkmuster / Handlungsmöglichkeiten die Anwendungsgrundlage durch andere Regeln nehmen. Der „Change Agent“ führt keine Veränderung durch, sondern limitiert oder erweitert Handlungsspielräume. Und coacht damit bewusst, aber überwacht nicht. Er muss sicherstellen, dass die alten Handlungsstränge 90 Tage nicht angewendet werden, um damit einen neues Handlungsmuster bei den beteiligten Kollegen zu ermöglichen. In dieser Periode werden neue Denkmuster gesucht, alte Gewohnheiten über Bord geworfen und die neuen Denkmuster werden schlussendlich ohne Anstrengung angewendet.

Soweit die Idealwelt.

Stabilität ist der Wunschtraum der meisten Menschen

80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Ursprung dazu ist, dass der Mensch möglichst wenig Energie aufwenden möchte um etwas zu erreichen. Eine Veränderung benötigt mehr Energie und ist daher ungewollt. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Dies wird durch diese Personen auch als Kritik an Ihrer bisherigen Geisteshaltung, Handeln oder was auch immer verändert werden soll, gesehen. In der komplexen Welt heute, in der sich stabile Zustände – wenn überhaupt – nur sehr kurz ergeben, ist die ständige Veränderung eher der Normalzustand. Ich nehme an, dass deshalb heutige Umgebungen Personen als mehr belastender und stressiger wahrnehmen.

Projektleiter oder „Change Agents“ sollen etwas verändern, auf das Sie gar keinen Einfluss haben: Denkmuster und Geisteshaltungen von Beteiligten. Wie gesagt, der Agent muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Mit den neuen Regeln wird sich dann jeder Transtformationsbeteiligte neue Verhaltens- und Denkmuster aneignen.

Wenn ich etwas verändern will, muss ich mich und meine Organisation bewusst in eine Krise stürzen um eine Veränderung in Gang zu bringen.

Veränderung der Projektkultur

Um also eine Projektkultur zu verändern muss ich die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändern, denn diese prägen die Projektkultur. Projektkultur ist also nicht eine zentral definierte Leitlinie, sondern eine Summe aus allen Denk- und Verhaltensmustern aller Menschen im System.

Die bekannten Führungsmodelle und Projektorganisationen basieren oft auf sehr alten Modellen wie Militär- und Kirchenstrukturen. Diese Modelle erzeugen Stabilität, aber keine Veränderung. Denn darin sind die Grenzen für Denk- und Verhaltensmuster vorgegeben. In der Führung wird es also immer wichtiger Bestehendes (Denkmuster oder Handlungsweisen) zu vergessen um Innovationen zu ermöglichen.

Der Irrglaube als Führungskraft solle man heute weniger Regeln vorgeben

Es ist also ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird. Um Innovation (also das Schaffen von Neuem) zu ermöglichen, muss der Projektleiter andere / neue Regeln vorgeben, damit das Team aus der „Komfortzone“ (alte Denkmuster und Handlungen) in einen neuen Zustand wechselt und damit Neues schaffen kann.

Stakeholder-Management als Element der Sechs Interdependenzen

4 min.

Summary

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt.  Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Konsolidiere ich die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Quadranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen. Es werden verschiedene Fehlerquellen bei der Erstellung der Stakeholderanalyse aufgezeigt.

Was ist ein Stakeholder?

Wie bereits in meinen „Sechs Interdependenzen“ angemerkt stellt die Betrachtung der Stakeholder eine wesentliche Komponente zum Projekterfolg dar. Stakeholder sind Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder die Gesamtheit all derer, die am Projekt beteiligt, von ihm direkt oder indirekt betroffen oder an diesem berechtigt interessiert sind.

Umfeldanalyse als Grundlage für die Stakeholderanalyse

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt. Die Projektumfeldanalyse ist eine bereits in der Initiierung einzuleitende und vorausgerichtete systematische Betrachtung, Beobachtung und Analyse der positiven (unterstützenden) und negativen (störenden) Einflüsse des Projektumfelds auf das Projekt. Dabei wird unterschieden in die sozialen und sachlichen Umfeldfaktoren. Eine weitere Unterscheidung kann getroffen werden in projektinterne, projektexterne oder unternehmensinterne oder unternehmensexterne Faktoren. Eine Differenzierung ausschließlich in intern und extern ist nicht spezifisch genug. Aus den sachlichen Umfeldfaktoren können Chancen und Risiken im weiteren Verlauf der Projektplanung ermittelt werden und Schnittstellen des Projektes bewusst gemacht werden.

Stakeholderanalyse und deren Ermittlung

Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Andere Dimensionen wie Einfluss, Interesse können qualitative aber nicht zwangsläufig klar gruppierende Dimensionen sein. Interesse und Einfluss können jeweils positiv, negativ, jeweils mit hoher oder niedriger Ausprägung. Der Vorteil bei Macht und Konfliktpotential ist, dass diese hohe und niedrige Ausprägungen einnehmen können, aber nicht gleichzeitig positive oder negative. Wieso wollen wir nur hohe und niedrige Ausprägungen erfassen der beiden Dimensionen und nicht z. B. Werte mit sehr hoch, sehr niedrig etc.? Niedriges Konfliktpotential steht dabei vereinfachend für (potentielle oder tatsächliche) Promotoren und hohes Konfliktpotential dagegen für (potentielle oder tatsächliche) Opponenten. Eine weitere Differenzierung in potentielle und tatsächliche Gruppierungen würde die rasche und einfache Erfassung im Stakeholderportfolio verhindern. In der Praxis ist ohnehin eine ständige Betrachtung der (potentiellen) Opponenten und Promotoren erforderlich.

Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Die Gruppierung der Stakeholder in einem Portfoilo erfolgt daher sinnvollerweise in hohe und niedrige Macht, hohes und niedriges Konfliktpotential. Eine direkte Zurordnung der Stakeholderstrategien kann dann direkt erfolgen.

Stakeholderstrategien und deren Zuordnung im Portfolio

Folgende Strategien können in einem Stakeholderportfolio vorgesehen sein:

  • partizipative Strategie, die auf Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Projektumfeldakteure setzen, z. B. gemeinsame Workshops zur Entscheidungsfindung,
  • diskursive Strategie, die (meist reaktiv) auf die sachliche Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld, z. B. mittels Konfliktlösungsinstrumenten, ausgerichtet sind,
  • repressive Strategien, die durch Machteinsatz organisatorischer, informatorischer oder faktischer Art, z. B. Vorgaben des Managements oder selektive Information gekennzeichnet sind.

Für den vierten Quadranten empfiehlt es sich rein informatorische Maßnahmen vorzusehen, welche aber als sich keine wirkliche Strategie darstellt und daher auch nicht als solche bezeichnet wird.

Ein sinnvolles Stakeholder-Portfolio sieht somit wie folgt aus:

Stakeholderportfolio

Stakeholderstrategien – warum denn das?

Wieso möchte ich denn nun Strategien und nicht nur einfach Maßnahmen zu jedem Stakeholder betrachten. Maßnahmen pro Stakeholder sind zeit- und kostenintensiv. Sehe ich nun für jeden Stakeholder jeweils einzelne Maßnahmen vor, habe ich ein aufwendiges Maßnahmenbündel. Konsolidiere ich dagegen die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Qudranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen.

Typische Fehlerquellen bei der Stakeholderanalyse

Werden Stakeholderstrategien anhand anderer Dimensionen als Macht und Konfliktpotential abgebildet, besteht die Gefahr, dass die Stakeholder nicht eindeutig eingruppiert werden. Wird zum Beispiel anstatt der Dimension Macht das Interesse des Stakeholders beleuchtet werden insgeheim positive, negative, hohe und niedrige Gruppierungen möglich und daher dann eine Mehrfachzuordnung zu Portfolio-Quadranten wahrscheinlich. Dies konnte ich in sehr vielen fehlgeleiteten Stakeholderanalysen beobachten.

Ein weiteres Problem kann das Versäumnis einer kontinuierlichen Stakeholderanalyse sein. Stakeholder sollten Sie immer wieder neu betrachten. Durch Machtverschiebungen im Unternehmen kann die Dimension Macht, aber vor allem die Ausprägungen auf der Dimension Konfoliktpotential kann sich immer wieder verändern. Durch veränderte Einstellungen gegenüber dem Projekt aufgrund von Projektentwicklungen kann sich das Konfliktpotential des Stakeholders gegenüber dem Projekt verändern.

Ein Verzicht der kombinierten Angabe von Namen oder Rollen bereits in der Umfeldanalyse und dann auch in der Übernahme in die Stakeholderanalyse kann zu einer Pauschalierung und zu einem Übersehen von wichtigen Ausprägungen führen. Herr Mayer-Schulze kann ein pedantischer, konfliktreicher Mitstreiter sein, aber dagegen seine Rolle Anwender lässt darauf nicht unbedingt schließen.

Gruppierte Umfeldfaktoren wie z. B. „Lenkunsauschuss“ anstatt der Aufführung aller einzelnen Lenkungsauschuss-Mitgliedern verleitet eventuell zu Pauschalisierungen und damit dem Übersehen von spezifischen Interessen und Einflüssen.

Was gehört in den Statusbericht?

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Summary

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Der Statusreport ist die grundlegende Information für die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Es ist ratsam sich eine Liste der typischen Inhalte eines Berichtes anzulegen, welche egal in welcher Präsentationsform zu verwenden sind. Auch die Ampelfarben müssen wohl definiert sein um den Wassermelonen-Effekt zu verbannen.

Adressaten und Anlass

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Regelmäßig bedeutet, dass dies ein vordefinierter Turnus oder zu bestimmten vordefinierten Anlässen erstellt und den festgelegten Empfängern zugestellt wird. Zielsetzung ist es den Projektfortschritt darzustellen, Entscheidungsbedarfe zu adressieren und Risiken und Probleme aufzuzeigen. Der Statusbericht ist die grundlegende Information aller Mitglieder des Lenkungsausschusses.

Inhalte des Berichtes

Jeder Statusbericht sollte folgendes umfassen:

  • Management Summary
  • Statusampel
  • Definierte Indikatoren (oft Leistung, Termin und Kosten) und optional deren Entwicklung in einer Earned Value Analyse
  • Erreichtes in der Berichtsperiode
  • Geplantes, aber Nichterreichtes in der Periode
  • Eingeleitet oder geplante Maßnahmen
  • Geplantes für die nächste Berichtsperiode / bevorstehende Meilensteine
  • Top-(3)-Risiken
  • Notwendige Entscheidungen

Statusampel-Farben und der ewige Streit

Immer wieder gibt es energiegeladene Diskussionen darüber, welche Farbe die Ampel haben sollte. Sich daran zu beteiligen macht oft keinen Sinn und man sollte als Projektleiter eine klare und vor allem einfache, leicht verständliche und für alle Ebenen gültige Definition zur Hand haben, um auch den Wassermelonen-Effekt (innen rot, außen grün) abwenden zu können. Folgende Definition kann von Hilfe sein:

  • Rot = Probleme vorhanden, welche nicht mehr auf der Ebene des Berichtenden gelöst werden können und sich negativ auf die definierten Indikatoren (meist Leistung, Termin, Kosten) auswirken oder bereits ausgewirkt haben. Maßnahmen waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Ebene (Ebene über der des Berichtenden) liegt vor.
  • Gelb = Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Probleme vorhanden, welche durch den Berichtenden geplant gelöst werden. Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
  • Grün = Keine Probleme auf der Ebene des Berichtenden. Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen.

Eine mögliche Dateinamenkonvention für den Statusbericht können Sie hier nachlesen.