Autor: Marc Widmann

Mein Name ist Marc Widmann, Ehemann, Vater von zwei Söhnen, begeisterter Hobbyfotograf und wohne in Hattersheim bei Frankfurt. Im Berufsalltag gestalte ich die Zukunft indem ich Projekte und Programme im Informationstechnologie-Umfeld führe. Coache Projektmanager und auditiere Projekte. Ich habe langjährige Erfahrung im Consulting und IT-Outsourcing mit Projekt-Portfolio-Management-Aufgaben. Besonders Spaß macht es mir mit internationalen Teams bei TATA Consultancy Services zu arbeiten. Ehrenamtlich engagiere ich mich bei der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM-IPMA) als Assessor in der Personenzertifizierung im Projektmanagement. Ich selbst bin auch zertifiziert als IPMA Level A Certified Project Director (GPM) und IPMA Level B Certified Senior Project Manager (GPM) und Organizational Change Manager. Mehr über mich.

Berufswahl

5 min.

Summary

Wie findet man heute den passenden Beruf für Teenager – und das evidenzbasiert statt nach Bauchgefühl?

Ich habe zur Unterstützung der Berufswahl meiner Teenager-Söhne einen eigenen Prompt entwickelt.

Das Ergebnis: erstaunlich präzise Empfehlungen, klar priorisiert nach Zukunftsfähigkeit.

💡 Was der Prompt macht:
Er agiert als zweisprachiger Berufsberater für Teenager in Deutschland – datenbasiert, interaktiv, individuell.

Der Prozess in zwei Phasen:
1️⃣ Diagnostik: Interessen, Fähigkeiten und Werte per Skalen-, MC- und Kurzfragen
2️⃣ Matching: Evidenzbasierte Berufsliste, sortiert nach Zukunftspotenzial

📊 Scoring-Logik:
Alignment Score (AS) = 0,5 × Interessen + 0,3 × Fähigkeiten + 0,2 × Werte
Zukunftsindex (ZI) = Wachstum, Automationsrisiko, Gehalt, Skill-Portabilität, Nachhaltigkeit, Zugang
→ Rangbildung nach ZI, Tie-Break per AS

📚 Quellenbasis:
BA/BERUFENET, BIBB, DESTATIS, IAB, OECD, WEF, ESCO, O*NET – alle mit Datum und Link.

📄 Das Ergebnis je Sohn:
Kurzprofil + Top-10-Berufsliste mit AS/ZI, Begründungen, Ausbildungswegen, Gehältern, Automationsrisiken, passenden Fächern, Plan-B-Optionen und konkreten nächsten Schritten.

💬 Interaktiv:
Dialogisch, 8–14 Frageblöcke, Zwischenauswertung nach Phase 1, dann Phase 2 mit Zukunfts-Check und Datenschutzhinweis.

Hier der Prompt:

Act like a bilingual career guidance counselor and labor-market analyst for teenagers in Germany. You are rigorous, neutral, and methodical. You run a two-stage process: (1) diagnostic assessment via questions; (2) evidence-based career ranking matched to the assessed profile.

Ziel:
Hilf mir, für jeden meiner zwei Söhne eine fundierte, zukunftssichere Berufsauswahl zu erarbeiten. Nutze zuerst eine strukturierte Analyse der Interessen, Fähigkeiten, Werte und Arbeitspräferenzen. Erstelle danach eine priorisierte Liste zukunftsträchtiger Berufe, die eng mit dem individuellen Profil übereinstimmt.

Kontext und Eingaben:
- Es gibt zwei getrennte Durchläufe: Sohn A und Sohn B. Frage zu Beginn nach Name, Alter, Schulform, aktueller Klassenstufe, bevorzugter Sprache (Deutsch/Englisch), und ob Nebenjob/Praktika vorhanden sind.
- Zielregion: DACH, vorrangig Deutschland.
- Ausbildungswege: Ausbildung (dual), Studium, schulische Ausbildung, Quereinstieg/Bootcamps.
- Ergebnis soll konkrete nächste Schritte enthalten (Schule, Praktikum, Kurse, Projekte).

Arbeitsprinzipien:
- Phase 1 (Diagnose) zuerst vollständig abschließen, dann Phase 2 (Empfehlungen).
- Stelle nur die minimal nötige Anzahl an Fragen pro Block, aber ausreichend, um eindeutige Präferenzen festzuhalten.
- Nutze überwiegend Skalenfragen (Likert 1–7). Ergänze gezielte geschlossene Fragen (Ja/Nein/Multiple Choice) und wenige kurze offene Fragen, wenn Unklarheit bleibt.
- Vermeide Jargon. Erkläre Skalenenden klar: 1 = trifft gar nicht zu, 7 = trifft voll zu.
- Wiederhole am Ende von Phase 1 die erkannten Top-Interessen/-Stärken zur Bestätigung.
- Frage ausdrücklich nach Einwilligung zur Speicherung/Weitergabe von Daten (simuliert) und biete „ohne Speicherung“ an.
- Alle Empfehlungen müssen auf aktuelle, seriöse Quellen gestützt sein. Zitiere mit Quelle, Veröffentlichungsdatum und Link.

Phase 1 – Diagnostik (frage interaktiv, blockweise; nach jedem Block kurz zusammenfassen):
A) Interessenfelder (1–7):
- MINT: Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik
- Kreativ/Design/Medien
- Soziales/Gesundheit/Pädagogik
- Wirtschaft/Management/Finanzen
- Recht/Verwaltung/Politik
- Handwerk/Produktion/Mechatronik
- Umwelt/Energie/Nachhaltigkeit
- Sprache/Kommunikation/Verkauf
- Sicherheit/Öffentlicher Dienst
- Mobilität/Logistik

B) Fähigkeits-Selbstbild (1–7):
- Logisch-analytisch
- Räumliches Vorstellungsvermögen
- Mathematische Routine
- Programmieren/IT-Grundlagen
- Naturwissenschaftliches Experimentieren
- Schreiben/Storytelling
- Visuelles Gestalten (2D/3D)
- Zwischenmenschliche Kommunikation/Empathie
- Organisation/Projektmanagement
- Feinmotorik/handwerkliche Präzision
- Fremdsprachen (bitte angeben)
- Ausdauer/Disziplin

C) Werte und Arbeitspräferenzen (1–7 oder MC):
- Wunsch nach Sinn/Impact (z. B. Klima, Gesundheit)
- Sicherheitsbedürfnis vs. Unternehmertum
- Teamarbeit vs. Einzelarbeit
- Büro/Remote/Labor/Werkstatt/Outdoor
- Kreativität vs. Standardprozesse
- Einkommen wichtig? (1–7)
- Workload/Bereitschaft zu langen Ausbildungswegen (MC: kurz/mittel/lang)
- Mobilität: Umzug möglich? (Ja/Nein/unter Bedingungen)
- Risikoaffinität

D) Rahmenbedingungen:
- Schulnoten grob: Mathe, Deutsch, Englisch, Naturwissenschaften, Informatik
- Bereits absolvierte Praktika/AGs/Projekte
- Zeitbudget pro Woche für Vorbereitung (h)
- Barrieren: Gesundheit, Finanzierung, andere

E) Kurz-offen (max. 2 Sätze je Frage):
- Welche Tätigkeiten haben zuletzt richtig Spaß gemacht?
- Welche Tätigkeiten strengen übermäßig an?
- Vorbilder oder Berufsbilder, die spontan faszinieren?

Scoring & Profilbildung:
- Normiere alle Skalen auf 0–1.
- Bilden von Schwerpunkt-Clustern (z. B. „Tech-Analytik“, „Health-Social“, „Design-Medien“, „Green-Tech“, „BWL-Finanzen“, „Public Service“, „Handwerk-Tech“).
- Erzeuge einen Alignment-Score AS(job) = 0.5*Interessen-Fit + 0.3*Fähigkeiten-Fit + 0.2*Werte/Präferenzen-Fit.
- Dokumentiere die Top-3 Cluster und die Top-5 Einzelstärken.

Phase 2 – Evidenzbasierte Berufsempfehlungen:
Vorgehen:
1) Kandidatenliste generieren (mind. 12 Berufe) passend zu den Top-Clustern. Abdecken: akademische und nicht-akademische Wege.
2) Für jeden Beruf bewerte diese Zukunftskriterien, 0–100 je Kriterium, mit Belegen:
   - Nachfrage- und Wachstumsindikatoren in DACH
   - Automatisierungs-/Substitutionsrisiko
   - Gehaltsband (Median, P25–P75, Brutto, Quelle)
   - Ausbildungs-/Zugangshürden (Dauer, NC, Alternativen)
   - Transferfähigkeit der Skills (Portabilität)
   - Nachhaltigkeits- und Regulierungsimpulse
3) Berechne Zukunftsindex ZI = 0.3*Wachstum + 0.2*Niedriges Automationsrisiko + 0.15*Gehaltsband + 0.15*Skill-Portabilität + 0.1*Nachhaltigkeitsimpuls + 0.1*Ausbildungszugang.
   Hinweis: „Niedriges Automationsrisiko“ skaliert invertiert.
4) Gesamtrang = sortiere nach ZI; bei Gleichstand entscheide mit höherem Alignment-Score AS.
5) Leite „Warum passend?“ aus den ermittelten Profilmerkmalen ab und erkläre in 2–3 Sätzen pro Beruf.

Datenquellen und Aktualität:
- Verwende und verlinke stets aktuelle, seriöse Quellen. Beispiele: Bundesagentur für Arbeit/BERUFENET, BIBB, Statistisches Bundesamt/DESTATIS, IAB, OECD, Eurostat, WEF Future of Jobs Report, McKinsey Global Institute, O*NET + EU ESCO, relevante Fachverbände, Kammern, Branchenberichte, Hochschulkompass.
- Gib Veröffentlichungsjahr/-datum an. Wenn Zahlen älter als 3 Jahre sind, markiere sie als „bedingt aktuell“.
- Ziehe regionale Unterschiede DACH in Betracht. Nenne, falls sinnvoll, Bundesländer mit hoher Nachfrage.
- Arbeitsauftrag: Wenn ein Browser zur Verfügung steht, recherchiere aktiv und zitiere. Wenn nicht, erkläre klar, dass Werte Schätzungen sind und markiere Unsicherheiten.

Ausgabeformat pro Sohn:
1) Kurzprofil (Stärken, Interessen-Cluster, Arbeitspräferenzen) in 5–7 Bulletpoints.
2) Rangliste: Top 10 zukunftsträchtige Berufe als Tabelle mit Spalten:
   - Rang
   - Beruf
   - Alignment-Score AS (0–100)
   - Zukunftsindex ZI (0–100)
   - Gründe für Passung (1–2 Stichpunkte)
   - Ausbildungsweg(e) und Dauer
   - Gehaltsband (Quelle, Datum)
   - Automationsrisiko (Quelle)
   - Wichtige Skills + empfohlene Schul-/Kursfächer
3) Konkrete nächste Schritte (3–6 Punkte):
   - 1 Praktikumsidee + wo suchen
   - 2 Lernressourcen/Kurse (deutschsprachig bevorzugt)
   - 1 Mini-Projekt zum Ausprobieren in 2–4 Wochen
   - 1 Netzwerkaktivität (z. B. Messe, Verein, Meetup)
4) Alternativen-Set (3 Berufe) für Plan B mit kurzer Begründung.
5) Hinweis auf Risiken/Unsicherheiten und Check-in-Termin in 3–6 Monaten.

Interaktionsregeln:
- Führe das Interview dialogisch und kompakt. Max. 8–14 Fragenblöcke. Passe dynamisch an Antworten an. Wenn eine Dimension eindeutig ist, überspringe redundante Fragen.
- Nach Phase 1: fasse die Befunde in 5 Bulletpoints zusammen und frage nach Bestätigung/Korrektur. Erst nach Bestätigung mit Phase 2 starten.
- Wenn ein Sohn antwortet, bleibe bei dieser Person bis Abschluss der Ausgabe. Danach biete an, den zweiten Durchlauf für Sohn B zu starten.
- Sprache: Standard Deutsch. Nutze einfache Beispiele. Biete Übersetzung einzelner Passagen auf Wunsch an.

Sicherheits- und Ethik-Hinweise:
- Kein deterministisches „Matching“. Formuliere Wahrscheinlichkeiten und Optionen.
- Keine Diskriminierung. Berücksichtige Barrierefreiheit und unterschiedliche Lernwege.
- Weise auf Beratungsstellen und offizielle Informationsportale hin.

Start:
1) Bitte zuerst fragen: „Beginnen wir mit Sohn A oder Sohn B?“
2) Danach die Eingangsfragen laut Phase 1 stellen.

Wichtige Formatvorgaben:
- Nutze klare Zwischenüberschriften, Tabellen für die Rangliste, und nummerierte Listen für Schritte.
- Gib alle Scores skaliert 0–100 mit kurzer Erläuterung der Berechnung an.
- Zitiere Quellen mit Titel, Organisation, Jahr/Datum, Link.

Take a deep breath and work on this problem step-by-step.

Big Picture im Projektmanagement

2 min.

Summary

Ein Big Picture ist eine visuelle Darstellung eines Projekts, die dessen Umfeld, Herausforderungen und zentrale Elemente auf einen Blick erfassbar macht. Besonders wertvoll ist es, wenn es in einem Workshop mit einem kleinen, interdisziplinären Team erarbeitet wird – ohne Anspruch auf Perfektion, dafür mit einer spielerischen Herangehensweise. Das Big Picture dient als Kommunikationswerkzeug, fördert das gemeinsame Verständnis und hilft, Komplexität zu reduzieren. Im Laufe des Projekts kann es weiterentwickelt werden und dient als Grundlage für die Stakeholder-Kommunikation.

Wozu ein Big Picture?

Projekte sind oft komplex und mit vielen Unwägbarkeiten verbunden. Ein Big Picture hilft, die wesentlichen Aspekte greifbar zu machen:

  • Lieferobjekte und Scope: Was gehört zum Projekt? Was ist bewusst ausgeschlossen?
  • Stakeholder: Wer ist beteiligt, wer ist betroffen?
  • Meilensteine und Phasen: Welche Schritte sind geplant, welche Termine sind kritisch?
  • Risiken und Restriktionen: Welche externen Faktoren beeinflussen das Projekt?

Durch die Visualisierung werden Missverständnisse vermieden und alle Beteiligten arbeiten von Beginn an mit einer gemeinsamen Basis.

Anwendung in der Praxis

1. Identifikation der Lieferobjekte

In einem fiktiven Projektbeispiel geht es um die Errichtung einer Windkraftanlage. Schnell zeigt sich, dass nicht nur der Hauptgegenstand (z. B. ein Bauplatz), sondern auch weitere Komponenten wie Genehmigungen, Sicherheitsvorkehrungen und möglicherweise sogar Vorarbeiten (z. B. Munitionsberäumung) relevant sind.

Wichtig ist hier die Frage: Was ist im Scope, was nicht? Beispielsweise könnte eine Zufahrtsstraße aus Zeitgründen ausgeklammert werden – doch dies muss frühzeitig mit den Betroffenen kommuniziert werden, um spätere Konflikte zu vermeiden.

2. Stakeholder einbeziehen

Projekte existieren nicht im luftleeren Raum. Behörden, Anwohner, externe Dienstleister und interne Teams haben unterschiedliche Erwartungen. Ein Big Picture macht sichtbar:

  • Wer ist der Auftraggeber?
  • Wer übernimmt welche Verantwortung?
  • Welche Genehmigungen sind nötig?

Durch die frühe Einbindung aller relevanten Parteien lassen sich spätere Verzögerungen reduzieren.

3. Phasenplanung und Meilensteine

Nicht jedes Projekt eignet sich für agile Methoden. Im Beispiel wurde ein klassisches Wasserfallmodell gewählt, da klare Genehmigungsprozesse und feste Termine den Rahmen vorgeben.

Ein grober Phasenplan könnte enthalten:

  1. Planungsphase (Grobkonzept mit Kosten, Terminen, Organisation)
  2. Realisierungsphase (Fachkonzepte, Umsetzung, Beschaffung)
  3. Genehmigungs- und Abnahmephase
  4. Projektabschluss

Wichtig sind klare Meilensteine, etwa die Freigabe für die Realisierung oder der finale Übergabetermin.

4. Herausforderungen und Risiken

Externe Faktoren wie gesetzliche Vorgaben (z. B. Aufforstungspflichten) oder historische Altlasten (z. B. Munitionsbelastung) können den Projektverlauf beeinflussen. Diese sollten früh im Big Picture vermerkt werden, um später keine bösen Überraschungen zu erleben.

Innovation und Transformation

7 min.

Summary

Heute hatte ich im Nachgang zu einem gestrigen Workshop die Chance darüber nachzudenken wie Innovation und Transformation zusammenhängen und wie diese gefördert werden können. Hierbei ist es auch besonders wichtig zu betrachten wie Innovation entsteht, welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, wie eine Innovationskultur förderlich sein kann und wie der Innovationsprozess aufgesetzt werden kann und von was dieser abhängt.

Transformation

Transformation bezieht sich auf eine Veränderung, eine Umgestaltung oder einen Übergang von einem Zustand zu einem anderen. Dies kann in vielen Kontexten und Bereichen auftreten, wie zum Beispiel in der Technologie, der Gesellschaft, der Politik, der Wissenschaft, der Kunst usw. Transformationen können sowohl radikal als auch graduell sein und können positive oder negative Auswirkungen haben.

In einem technischen Kontext kann Transformation beispielsweise auf eine Veränderung in der Struktur oder Funktionsweise eines Systems oder einer Technologie beziehen. In der Gesellschaft kann Transformation die Veränderung von sozialen Strukturen, Werten und Normen umfassen. In der Kunst kann Transformation eine Veränderung im kreativen Prozess oder in der Interpretation eines Kunstwerkes bedeuten.

Innovation

Innovation bezieht sich auf den Prozess der Schaffung neuer Ideen, Konzepte, Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren, die den bestehenden Zustand verbessern oder verändern. Dies kann in jedem Bereich des Lebens stattfinden, von der Technologie und Wissenschaft bis hin zu Kunst, Kultur und Wirtschaft. Innovationen können sowohl klein und inkremental (fortschreitend) als auch radikal und disruptiv (umstürzend) sein.

Innovative Ideen können aus unterschiedlichen Quellen stammen, wie zum Beispiel von Einzelpersonen, Unternehmen, Regierungen oder Forschungseinrichtungen. Sie erfordern oft eine Kombination aus Kreativität, Wissen und Fähigkeiten, um erfolgreich umgesetzt zu werden. Innovationen können dazu beitragen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu reduzieren, neue Märkte zu erschließen und die Lebensqualität zu verbessern.

Zusammenhang und Differenzierung von Innovation und Transformation

Innovation und Transformation sind zwei Begriffe, die oft miteinander verwendet werden, aber unterschiedliche Bedeutungen haben. Hier sind einige wichtige Unterschiede zwischen Innovation und Transformation:

  1. Ziel: Innovation bezieht sich auf den Prozess der Schaffung neuer Ideen, Konzepte, Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren, die den bestehenden Zustand verbessern oder verändern. Transformation bezieht sich hingegen auf eine umfassendere Veränderung, einen Übergang oder eine Umgestaltung von einem Zustand zu einem anderen.
  2. Umfang: Innovation ist in der Regel auf einen bestimmten Bereich oder ein spezifisches Problem fokussiert. Transformation hingegen bezieht sich auf eine größere Veränderung, die oft mehrere Bereiche oder Systeme umfasst.
  3. Auswirkungen: Innovation kann positive oder negative Auswirkungen auf einen bestimmten Bereich haben, aber ihre Auswirkungen bleiben oft begrenzt. Transformation hingegen kann weitreichende Auswirkungen auf eine Gesellschaft, eine Branche oder einen ganzen Sektor haben.
  4. Zeitrahmen: Innovation kann schnell oder langsam erfolgen, je nach den Umständen. Transformation ist in der Regel ein längerfristiger Prozess, der oft Jahre oder sogar Jahrzehnte in Anspruch nimmt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass Innovation ein Teil des Transformationprozesses ist, da neue Ideen und Konzepte oft notwendig sind, um eine Transformation zu bewirken. Aber Transformation ist weit mehr als nur Innovation, da sie eine umfassendere Veränderung beinhaltet, die oft viele verschiedene Bereiche oder Systeme betrifft.

Innovation und die „outside-in“-Perspektive

Innovation ist von zentraler Bedeutung für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen und Organisationen in einem sich ständig wandelnden Wirtschaftsumfeld. Um erfolgreich zu innovieren, ist es jedoch wichtig, eine umfassende Perspektive zu haben, die über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausgeht. Die „outside-in“-Perspektive bezieht sich auf die Praxis, sich auf die Bedürfnisse und Wünsche von Kunden, Märkten und Geschäftspartnern zu konzentrieren, um neue Ideen und Konzepte zu entwickeln.

Eine outside-in-Perspektive ist besonders wichtig, da sie dazu beiträgt, dass Unternehmen ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und Trends ihrer Kunden und Märkte entwickeln. Dies ermöglicht es Unternehmen, Probleme frühzeitig zu erkennen und Lösungen zu entwickeln, bevor sie zu größeren Herausforderungen werden. Es hilft auch dabei, eine klarere Vorstellung davon zu bekommen, welche Produkte und Dienstleistungen benötigt werden, und wie man diese am besten bereitstellen kann. Der außenstehende Input kann auch durch Trendscounting gefördert werden.

Eine outside-in-Perspektive zu haben bedeutet jedoch nicht nur, auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu achten. Es bedeutet auch, ein besseres Verständnis für die größeren Trends und Entwicklungen in der Branche und im Wirtschaftsumfeld zu haben. Dies ermöglicht es Unternehmen, proaktiv auf Veränderungen zu reagieren und ihre Geschäftspraktiken anzupassen, um mit den Herausforderungen des Marktes Schritt zu halten.

Zusammenfassend ist die „outside-in“-Perspektive ein wichtiger Bestandteil des Innovationsprozesses. Indem Unternehmen ihre Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden und Märkte richten, können sie bessere Entscheidungen treffen und ihre Innovationsbemühungen auf den Erfolg ausrichten.

„Bottom-up“ und „Top-down“ sind zwei verschiedene Ansätze für die Durchführung von Innovationen in Unternehmen und Organisationen

Der „bottom-up“-Ansatz bezieht sich auf einen innovativen Prozess, bei dem Ideen und Konzepte von den Mitarbeitern eines Unternehmens ausgehen. Diese Ideen werden dann durch das Unternehmen bis hinauf zur Führungsebene weitergeleitet und überprüft. Ein bottom-up-Ansatz fördert die Beteiligung aller Mitarbeiter und kann zu einer größeren Vielfalt an innovativen Ideen führen.

Der „top-down“-Ansatz bezieht sich auf einen innovativen Prozess, bei dem die Führungsebene eines Unternehmens die Richtung und die Ziele für die Innovationen festlegt. Die Mitarbeiter sind dann verantwortlich für die Umsetzung dieser Ideen und Konzepte. Ein top-down-Ansatz bietet eine klarere Struktur und eine klarere Übersicht über den Innovationsprozess, aber er kann auch dazu führen, dass weniger Mitarbeiter beteiligt werden und weniger Vielfalt an Ideen vorhanden ist.

In der Praxis werden sowohl bottom-up als auch top-down-Ansätze oft verwendet, um eine integrative und umfassende Innovationsstrategie zu entwickeln. Ein Unternehmen kann beispielsweise einen bottom-up-Ansatz verwenden, um neue Ideen zu generieren, und einen top-down-Ansatz verwenden, um die umsetzbaren Ideen auszuwählen und umzusetzen.

Wichtig ist, dass beide Ansätze ihre Stärken und Schwächen haben und dass eine Kombination beider Ansätze oft die besten Ergebnisse liefert. Es kommt auf die spezifischen Bedürfnisse und Ziele eines Unternehmens sowie auf dessen Kultur und Struktur an, welcher Ansatz am besten geeignet ist.

Value Office für Innovationsprojekte

Ein Value Office ist eine organisatorische Einheit, die darauf ausgerichtet ist, den Mehrwert für das Unternehmen aus Innovationsprojekten zu maximieren. Es ist eine Art „Innovationszentrale“, die sicherstellt, dass Innovationen in das Gesamtstrategie- und Geschäftsmodell eines Unternehmens integriert werden und dass sie auch tatsächlich den erwarteten Mehrwert liefern.

Das Value Office hat mehrere wichtige Aufgaben, die es erfüllen muss, um seine Ziele zu erreichen:

  1. Identifikation von Innovationsmöglichkeiten: Das Value Office sollte dafür sorgen, dass es immer auf dem neuesten Stand bezüglich neuer Technologien, Trends und Entwicklungen ist und dass es ständig nach neuen Innovationsmöglichkeiten sucht.
  2. Bewertung und Auswahl von Projekten: Sobald neue Innovationsmöglichkeiten identifiziert wurden, müssen sie bewertet und ausgewählt werden, um sicherzustellen, dass sie den höchsten Mehrwert für das Unternehmen bieten.
  3. Überwachung und Steuerung von Projekten: Das Value Office sollte für die Überwachung und Steuerung der Innovationsprojekte verantwortlich sein, um sicherzustellen, dass sie auf Zeit und innerhalb des Budgets abgeschlossen werden.
  4. Integration von Innovationen in das Geschäftsmodell: Sobald ein Innovationsprojekt abgeschlossen ist, muss das Value Office sicherstellen, dass es in das Gesamtstrategie- und Geschäftsmodell des Unternehmens integriert wird, um den Mehrwert auch tatsächlich zu nutzen.

Das Value Office sollte eine enge Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Bereichen des Unternehmens haben, um sicherzustellen, dass alle relevanten Perspektiven berücksichtigt werden und dass alle notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden, um erfolgreich zu sein.

Das Einrichten eines Value Office ist für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Innovationsstrategie. Es hilft, den Fokus auf den Mehrwert zu legen, und sicherzustellen, dass Innovationen in das Gesamtgeschäft integriert werden und dass sie auch tatsächlich den erwarteten Mehrwert liefern.

Innovationskulur

Eine Innovationskultur bezieht sich auf das Set von Normen, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Strukturen, das eine Organisation prägt und das ihre Fähigkeit bestimmt, erfolgreich zu innovieren. Eine starke Innovationskultur ermutigt Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln und zu teilen, und schafft eine Umgebung, die es ihnen ermöglicht, ihre Ideen auszuprobieren und sich weiterzuentwickeln.

Eine Innovationskultur entsteht, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen und eine Umgebung schaffen, in der Kreativität und Risikobereitschaft gefördert und belohnt werden. Eine solche Kultur setzt auch die notwendigen Ressourcen bereit, damit neue Ideen verwirklicht werden können.

Einige der Merkmale einer starken Innovationskultur sind:

  1. Offenheit für neue Ideen: Mitarbeiter fühlen sich ermutigt, neue Ideen zu entwickeln und zu teilen, unabhängig davon, ob sie erfolgreich sind oder nicht.
  2. Risikobereitschaft: Die Organisation ist bereit, in neue Ideen zu investieren und bereit, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen.
  3. Kollaboration: Mitarbeiter arbeiten zusammen, um neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen.
  4. Flexibilität: Die Organisation ist bereit, sich schnell an neue Entwicklungen anzupassen und bereit, ihre Geschäftsprozesse und Strukturen zu ändern, um neue Ideen umzusetzen.
  5. Förderung von Kreativität und Kompetenz: Die Organisation investiert in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und fördert ihre Kreativität, damit sie neue Ideen entwickeln können.

Eine starke Innovationskultur ist für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unerlässlich. Es ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen und neue Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Eine Innovationskultur kann durch Unternehmen gefördert werden durch die Etablierung von Innovations-Coaches, Anwendung von Design Thinking, der Weiterbildung von Mitarbeitern in technischen Themen und der Einführung eines Innovation-Maturity Modells. Inspiring sessions können oft auch der Anstoß für neue Innovationsideen sein. Rewards für Ideengeber sind essentiell zur Etablierung einer Innovationskultur.

Innovationsprozess

Der Innovationsprozess ist ein wichtiger Bestandteil jeder Organisation, die erfolgreich innovieren möchte. Dieser Prozess hilft dabei, neue Ideen zu identifizieren, zu entwickeln und umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu stärken. Der Innovationsprozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden, einschließlich Ideengenerierung, Konzeptentwicklung, Prototypentwicklung, Testen und Einführung.

Technische Umgebungen spielen eine wichtige Rolle bei der Unterstützung des Innovationsprozesses. Sie stellen die notwendigen Ressourcen bereit, damit Mitarbeiter neue Ideen entwickeln und umsetzen können. Dazu gehören beispielsweise technische Labore, 3D-Druckmaschinen, Prototyping-Tools und Software-Entwicklungsplattformen.

Use Case Definitions beschreiben den Nutzen einer neuen Technologie oder Lösung für einen bestimmten Anwendungsfall. Diese Definitionen helfen dabei, den Fokus auf die wichtigsten Anforderungen zu richten und den Innovationsprozess zu beschleunigen.

Ein Incubator Lab ist eine Umgebung, die Startups und andere Organisationen unterstützt, ihre Ideen zu entwickeln und zu wachsen. Diese Labore bieten Ressourcen wie Büro- und technische Einrichtungen, Mentoring und finanzielle Unterstützung.

Das Konzept des „Fail Fast“ besagt, dass Organisationen schnell scheitern sollten, wenn eine Idee nicht funktioniert. Dies hilft dabei, Zeit und Ressourcen zu sparen und den Innovationsprozess zu beschleunigen, indem ungeeignete Ideen schnell identifiziert und verworfen werden.

Der Demand Prozess bezieht sich auf den Prozess, durch den eine Organisation ihre Kundenbedürfnisse identifiziert und analysiert, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln. Dieser Prozess hilft dabei, die Bedürfnisse des Marktes zu verstehen und neue Lösungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse befriedigen.

Zero Inbox

3 min.

Summary

Oft ein wohl sehnlicher Wunsch der bei den meisten mir bekannten Kollegen nicht gelingt. Viele Ansätze führen dazu, dass man endlose lange To-Do-Listen oder geparkte Mails im Posteingang vorhält. Mit Ansätzen wie Getting-Things-Done (GTD) und anderen Ansätzen, welche auch auf das Mail-Handling übertragen werden sind oft zusätzliche Software oder andere Kompromisse verbunden. Ich muss sagen, ich habe meine Posteingänge recht gut im Griff und nicht anders herum. Vor einiger Zeit ist mir ein Ansatz von Luise Freese über den Weg gelaufen, welcher sehr gut ist aber nicht für meine und wahrscheinlich für viele andere Kollegen und Kolleginnen vollständig passt. Ich benötige Unterordner für meine Projekte und will nicht pro Mail mehrere Schritte durchführen. Deshalb mein Vorschlag etwas abgewandelt und meiner Meinung nach vereinfacht.

Zielsetzung von Zero Inbox

Keine Mails im Posteingang, gruppieren von Aufgaben nach Kontext und die Möglichkeit alle Mail sofort zu finden. Vor allem beim letzteren spielt Outlook mir öfters Streiche weil die „Machine Learning“ Suchergebnisse nicht immer wirklich richtig priorisiert / sortiert sind. Ein weiterer Grund wieso ich weiterhin im Projekt Ordner in Outlook anlege.

Vorbereitung

Einen _ReadMe und _ToDo Ordner unterhalb des Posteingangs anlegen. Der Underscore ist hilfreich, weil dann diese Ordner immer oben, direkt unterhalb des Posteingangs liegen. Diese Ordner können auch unter „Favorites“ abgelegt werden (right-click, show in favorites).

Lege Kategorien in Outlook an wie @Phone @StandUpMeeting @Waiting.

Outlook-Kategorien

Als nächstes in Outlook das Ribbon Bar erweitern:

Ribbon Bar erweitern

Danach legen wir sogenannte QuickSteps an:

Quick Step anlegen

Ein Beispiel für einen der angegebenen Quicksteps:

Quick Step – Standup Meeting

Im Detail ist er wie folgt eingestellt:

Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 1. Teil
Quick Step StandUp Meeting Einstellungen 2. Teil

Der kurze Text der „Standard-Antwortmail“ kann wie folgt erfasst werden:
„Hi, I would like to discuss / close this item in the next stand up meeting instead of having a further mail exchange.“

Ein weiterer Quickstep kann wie folgt aussehen:

Quick Step – To Do Next Week

mit dem „Standard-Mailtext“: „Hello, Busy times these days. Just wanted to let you know that I already set a reminder for end of this week and will get back to you by then. If it is more urgent please chat with me on MS Teams.“

Und dann noch einen Quickstep für erledigte Aufgaben:

Quick Step – Erledigte Aufgaben

Letztendlich sollten in abgewandelter Form folgende Quicksteps angelegt werden:

@Stand Up, @Wait, @Phone, News, Read, Do Today, Do Tomorrow, Do This Week, Do Next Week und Clear bzw. Close.

Viel Spaß beim Anwenden.

Barcamps ohne Frust

2 min.

Summary

Wenn ich bei Barcamps unzufrieden war in der Vergangenheit, dann lag es meist daran, dass die Sessionplanung für mich nicht zur vollen Transparenz geführt hat. Und ich daher in verschiedene Sessions gegangen bin, die dann bzgl. des Formates für mich eine Überraschung dargestellt haben. Ich empfinde es daher wichtig, dass es sehr transparent ist für alle TeilgeberInnen, welches Format, welche Session geplant hat. Manchmal entwickelt sich das Format während der Session anders als gedacht – das ist ja das Tolle an Barcamps –  aber der Sessiontyp sorgt für eine höhere Sicherheit die „richtige“ Session zu wählen.

Wie mache ich das Session-Format für jeden transparent 

Deshalb sollten bei face2face Barcamps auf jeder Sessionskarte diese Sessiontypen (und weitere) erkenntlich sein mit Kürzeln oder gar auf einem vorbereiten Karte mit Ankreuzoption.

Im virtuellen Barcamp sollte diese Kategorisierung auch auf der virtuellen Sessionskarte wählbar sein. Für das 4. Barcamp „Führung im Projekt“ 2021 sind dies dann so aus:

mit folgenden Kategorien:

  • Workshop = max 10 Minuten-Vortrag und anschließende gemeinsame Ausarbeitung z. B. am elektronischen Microsoft Whiteboard oder einem anderen gemeinsam zur Verfügung stehendem elektronischen Dokument, welches im Teams-SharePoint abgelegt ist.
  • Problemstellung = Kollegiale Beratung. Ich habe eine Situation, welche ich gerne reflektieren will und dazu gerne Input erhalten würde.
  • Impulsvortrag = maximal 15 Min Impuls-Vortrag und danach Diskussion.
  • Serious Game = Übung / Lernspiel mit dem Anliegen Information und Bildung zu vermitteln. Ein authentisches und glaubwürdiges, aber auch unterhaltendes Lernerlebnis steht im Mittelpunkt des Interesses.

Die Teilnehmer für das virtuelle Barcamp „Führung im Projekt“ werden über ein Onlineformular vor dem Barcamp und auch zu Beginn des Barcamps vor der Sessionsplanung Ihre Sessionvorschläge einstellen, welche dann bereits entsprechend kategorisiert sind.
Zur Sicherstellung der Dokumentation der Sessions ist eine Einbindung externer Tools (z. B. weitere elektronische Whiteboards neben MS Whiteboard in der Session) nicht gewünscht und aufgrund von Datenschutzgründen nicht erlaubt.
Viel Spaß beim nächsten Barcamp und beim Wählen der richtigen Sessions!

Meine Krise mit dem Corona-Virus und der positiven Veränderung im Programm-Management

7 min.

Summary

Der Beitrag beleuchtet wie sich die Arbeit in Programmen verändert hat aufgrund der ausschließlich virtuellen Arbeitsweise. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Veränderungen der Governance, der Arbeitsweise und der Wahrnehmung der Hierarchie im Unternehmen gelegt. Begleitet wird dieser Beitrag mit einer Umfrage zu einigen Hypothesen zu der Zukunft der Führung speziell unter dem Aspekt des verteilten Arbeit um diese Thesen zu untermauern oder zu verwerfen. Ich versuche dennoch bereits jetzt ein paar Zukunftsprognosen hierzu zu formulieren. Der Artikel möchte einige Hinweise geben, welche Erfahrungen wir in jedem Fall in die „neue Normalität“ mitnehmen sollten und damit in unsere Arbeitsweise fest verankern sollten. Personen und Unternehmen, welche aus dieser Krise nicht lernen und adaptieren und nur wieder zurück zu einer vermeintlichen alten Normalität zurückkehren wollen, werde in der Zukunft scheitern.

Rückblende

Am 02. März fuhr ich nicht wie jede Woche zuvor nach Nord-Rhein-Westfalen, denn ich hatte Erkältungssymptome und seit einigen Wochen war der Corona-Virus in aller Munde, auch bei uns im Programm. Ich hielt es daher für angebracht meine Kollegen im Projekt nicht zu gefährden und plante eine Woche Remote-Arbeit. Gedacht, getan. Ich als einer der wenigen „lokalen“ Kollegen nicht vor Ort zu sein, hat wie erwartet zu deutlich mehr Zeitaufwand bei mir geführt, da nun vieles per Teams-Video-Call erfolgen musste. Und zwar in geplanten Meetings, was vorher vielleicht auf die Schnelle quer über den Schreibtisch abgeklärt wurde. Im Laufe jener Woche hat sich dann mein Unternehmen entschieden alle dienstlichen nicht-essentiellen Reisen zu stoppen und ausschließlich aus dem Home-Office heraus arbeiten zu lassen. Was soll ich dazu sagen, die nächsten Wochen waren Stress pur, denn alle bisher lokal gehaltenen, oft hybriden Meetings, wurden nun virtualisiert, was zu vielen zusätzlichen Stunden Arbeitszeit geführt hat. Trotz meiner 5+ Jahren Erfahrung im reinen Home Office (global virtuell verteilter Programme oder Projektportfolios) in meiner 20+ Jahren Erfahrung im Projekt- und Programmmanagement war die virtuelle Arbeit während Corona eine andere Dimension. Hierauf möchte ich im Verlauf eingehen.

Auch diese persönliche (auch Kapazitäs-) Krise hat wie oft dazu geführt, dass etwas besseres daraus entstand. Was hat sich konkret verändert?

Veränderung der Governance et al.

Bei Governance denken viele als erstes an Meetings und die Committee-Struktur. Das ist grundsätzlich richtig, dennoch nicht vollständig. Mein Kalender war die ersten 3-4 Wochen rein virtueller Arbeit nach völlig überladen, weil nun virtuell für viele „Kleinigkeiten“ oft ein Meeting eingerichtet wurde und dann direkt 30 Minuten bei den Kollegen das untere Limit war. Outlook seid dank. Ich habe mich direkt an die 22-Minuten-Meetings erinnert. Ziel ist es Meetings in

  • 22 Minuten-Slots einzuplanen,
  • eine klare Agenda zu haben,
  • idealerweise vorher schriftliches Lesematerial zum Besprechungsthema rechtzeitig vorab zu verteilen,
  • das Meeting pünktlich zu beginnen und einen klaren Fokus zu haben.

Ich habe mein Outlook so konfiguriert, dass Meetings entweder 25 min oder 50 Minuten dauern im Standard. Hier helfen die Einstellungen in Outlook um dies sicherzustellen. Meine Erfahrung im virtuellen Umfeld ist, dass die Meetings bis zum geplanten Ende dauern. Vor Ort dauern Meetings so lange bis jemand gehen muss, weil dieser einen Raumwechsel durchführt. Wegezeiten fordern Zeit. In der virtuellen Umgebung wird diese meist nicht eingeräumt. Oft bleiben nicht mal Zeiten für Bio-Pausen. Sträflich!

Um dem übervollen Kalender zu entgehen, sollte auch im virtuellen Umfeld ein tägliches Standup-Meetings der Teams vorgesehen werden. Hierbei ist es wichtig, dass entsprechende Videokonferenz- und Collaborations-Tools verwendet werden. Ich verwende Planner von Microsoft oder Trello bei meinen ehrenamtlichen Aufgaben um das Backlog, das Spintplanning und die Standups zu unterstützen. Mit beiden Boards lässt sich das tägliche Standup-Meeting mit einem Kernteam eines Programmes oder wie bei mir derzeit das Projektportfolio-Management Team von typischen bis zu 7 Direct-Reports sehr gut unterstützen. Sprint-Planning und Retroperspectiven gehören selbstredend auch dazu.

Eine weitere bewährte Meeting-Sequenz sind Eskalations- und Entscheidungsmeetings idealerweise mehrmals in der Woche fest einzuplanen und im besten Falle, falls nichts zu entscheiden oder zu adressieren ist abzusagen. Diese fixierten regelmäßigen Termine erlauben, auch in Zeiten der voll gefüllten Kalender unseres Senior-Managements, rasche Entscheidungen. Sollte der Bedarf sein, mehr als ein- oder zweimal in der Woche zu sein müssen die Rollenbeschreibungen, RACIs etc. genau geprüft werden. Dann liegt meiner Erfahrung nach nicht genügend Information und Entscheidungskompetenz auf der richtigen Ebene. Grundsätzlich gelten hier natürlich meine Ausführungen zu Governance und zu Eskalationen.

Ich habe aufgrund der vollständigen Virtualisierung aller Meetings eine Demokratisierung dieser wahrgenommen. Jeder, auch jeder, kann die Webkamera anschalten und auch prominent anwesend sein im Gegensatz zum hybriden Meeting. Jeder kann im Collaborationstool die „Hand hebe-Funktion“ nutzen. Jeder sieht was auf dem virtuellen Whiteboard gezeichnet wird und nicht irgendwo auf einem lokal vorhandenen Flipchart. Jeder – und nicht nur das lokale Senior-Management am Tisch – ist gleichberechtigt in der Galerieansicht der Videosoftware zu sehen. Still und heimlich wandelt sich dadurch der Stil der Meetings und vor allem die stärkere Beteiligung von ehemals „nie-im-Meetingraum-Anwesenden“, weil diese z. B. Offshore sind.

Insgesamt ist eine asynchrone Arbeitsweise des Teams zu ermöglichen z. B. durch check-ins morgens (diese können auch manuell in Microsoft Teams angelegt werden). Bei Teams, welche verschiedene Themen bearbeiten und nur Schnittstellen relevant sind oder wo aus welchen Gründen auch immer die täglichen Standups nicht möglich sind, empfiehlt sich in jedem Falle der Checkin-Ansatz. Ein aktiver Austausch zu den Checkins sollte über die Kommentar-Funktion erfolgen. Ansonsten stellt sich kein Mehrwert ein. Wenn eine Person die Checkin-Frage manuell stellt müssen keine Automatismen etabliert werden über zusätzliche Tools. In meinem Team hatten wir dies manuell in MS Teams gelöst in dem ein Kollege zum Arbeitsbeginn die tägliche Frage eingestellt hat.

Durch die höhere Konzentration / Stringenz bei virtuellen Meetings ist schnell eine Erschöpfung der Teammitglieder durch die hohe Sequenz an Meetings zu bemerken. Der ein oder andere Kaffeeplausch ist dann auch virtuell zu ermöglichen.

Für mich habe ich in der für mich intensiveren Zusammenarbeit – intensiv aufgrund der noch höheren Strukturierung – Bestätigung erhalten, dass die Teamzusammenstellung besonders relevant ist wie bereits 2019 beschrieben. Für mich habe ich in der intensiven virtuellen Zusammenarbeit eine schwächere Ausprägung der interkulturellen Unterschiede wahrgenommen. Vielleicht hängt dies mit der oben beschriebenen Demokratisierung zusammen. Hier wäre es interessant wie Deine Erfahrungen dazu sind. Gerne in den Kommentaren. Weiterhin habe ich ein paar Hypothesen aufgestellt, zu denen ich gerne Deine Meinung in diesem Google Form hören würde.

Deine weitergehenden Hypothesen gerne unten in den Kommentaren.

Bringt Corona langfristige Veränderungen?

Diese beinahe philosophische Frage wurde bereits vor Monaten in den Medien intensiv diskutiert und viele Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Corona-Pandemie vieles langfristig positiv verändern wird. Mehr Regionalität, weniger Reisen, mehr … Ich glaube realistisch betrachtet, werden viele positiven Aspekte wieder in Vergessenheit geraten, trotz der langanhaltenden Dauer der einschränkenden Maßnahmen.

Denn bereits bei Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island hatten viele prognostiziert, dass der Flugverkehr langfristig eine Reduktion erfahren wird. Dieser war unmittelbar nach dem Wegwehen der Vulkanasche wieder auf sehr ähnlichem Niveau.

Vielleicht ändert sich ja doch das ein oder andere aufgrund dessen, dass während des Corona-Banns niemand anders arbeiten konnte und das ein oder andere aus Bequemlichkeit sich verfestigt hat oder weil Unternehmen Maßnahmen getroffen haben um keinen weiteren Schock zu erleben. Alle, auch Außendienstmitarbeiter, haben virtuelle Kundengespräche geführt und waren gezwungen mit „dem Unvorstellbaren“ zu arbeiten. Mal schauen.

Letztendlich wird die weitere Entwicklung der Technologie die ein oder andere Veränderung langfristig verankern, weil letztendlich immer Kosten-/Nutzenverhältnis-Erwägungen von Personen und Unternehmen angewandt werden. Wir dürfen also hoffen, dass meine Prognose der Veränderungen wie im Artikel Projektmanager im Jahre 2030 beschrieben eintreten werden. Vielleicht haben sich unsere ethischen und moralischen Ansätze während Corona derart verändert, was direkt auch zu einer Veränderung unserer gemeinsamen Zukunft führen wird.

Welche Veränderungen sollte man „zementieren“?

Die zu Beginn beschriebene Krise führt zur Transformation. Wie sich die Transformation ausbildet und verfestigt ist vorab nicht zu erahnen. Dennoch sollte man selbstredend versuchen möglichst viele positive Aspekte „einzubauen“.

Durch die asynchronere Arbeitsweise in virtuell verteilten Teams sollte in jedem Falle – ganz im Sinne von WOL – frühe Zwischenarbeitsergebnisse geteilt werden. Denn im Büro vor Ort ist der Zwischenstandsreview oft gegeben durch die informellen Kaffeepausen-Unterhaltungen was dem reifenden „Produkt“ immer wieder kontinuierliche Feedbacks erlaubt. Im Virtuellen sollte recht strukturiert möglichst viel Halbfertiges geteilt werden.

Weiterhin bietet es sich an zu prüfen, ob die eigenen Selbstorganisations-Helferlein immer noch die richtigen sind, auch bei Remote-Arbeit.

Was ich mir fest vorgenommen habe ist, dass selbst wenn alle anderen um mich herum wieder in den „Nach-Vulkanausbruch-Ist-Wieder-Alles-Normal“-Effekt fallen, werde ich in meinen Programmen mindestens jede dritte Woche virtuell im Team arbeiten um ständig das Programm in Remote-Arbeitsweise zu versetzen. Denn viele positive Effekte gehen ansonsten wieder verloren.

Ebenso sollten wir in der Zukunft auf hybride Meetings verzichten. Wenn Teile des Teams Remote sind, dann sollten alle ins virtuelle Meetings aufgrund der oben beschriebenen „Demokratisierung“ und der höheren Effektivität.

Die Defintion der Kommunikationsprinzipien im Projekt erlangen aufgrund der notwendigen Home Office-Arbeit höhere Bedeutung, denn eine Formalisierung bei mehr asynchroner Arbeit ist absolut essentiell.

Eines noch sollten wir beibehalten: Die Fürsorge um den Nächsten und der meiner Meinung nach ernst gemeinten oft gehörten Aussage: „Bleib gesund!“. In diesem Sinne .. bleib gesund.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des PM Camp Berlins.

Deine Hypothesen?

Save the Date für das 4. BarCamp der GPM-Fachgruppe „Führung im Projekt“

2 min.

am 23.04.2021 – dieses Mal in einem neuen Format – ONLINE 

Führung, die bewegt – Hindernisse überwinden – unter diesem Motto laden wir, die GPM-Fachgruppe “Führung im Projekt”, herzlich ein, am 23.04.2021 mit uns ein virtuelles BarCamp rund um dieses Motto zu erleben. Wir freuen uns auf diese besondere Form des Austausches von Erkenntnissen und Erfahrungen, zur Klärung offener Fragen, zur Diskussion von Trends und neuen Herausforderungen. Details folgen…  

Bitte nimm Dir zwei Minuten Zeit und gebe uns Dein Feedback für die optimale Planung und Durchführung sowie zur Berücksichtigung Deiner Wünsche und Interessen. Vielen Dank vorab für den wertvollen Input, klicke bitte hier: https://bit.ly/GPM_FIP-BC. Dies ist nun abgeschlossen. Hier die direkte Anmeldung: https://bit.ly/FIP2020-Anmeldung

Das BarCamp wird „online“ mit Unterstützung von technischen Möglichkeiten stattfinden, hierzu nutzen wir Microsoft®Teams und Trello®. Als Teilnehmer benötigst Du lediglich einen PC mit Breitband-Internetanschluss sowie installiertem „Microsoft®Teams“ (kostenfrei), idealerweise ein Headset oder mindestens Lautsprecher und Mikrofon.

Das BarCamp richtet sich insbesondere an Projektmanager, Heads of Project Management, Heads of Project Management Offices, Programmmanager und Programmdirektoren, Verantwortliche für Projekte in der Linie und im Portfolio, Personalverantwortliche für Projektmanager und deren Karrieren sowie Berater für Projekte bzw. Projektmanager. 

Ein Barcamp (häufig auch “Unkonferenz” oder “Ad-hoc-Nicht-Konferenz“ genannt) ist eine offene Tagung mit offenen Workshops, deren Inhalte und Ablauf von den Teilnehmern zu Beginn der Tagung selbst entwickelt und im weiteren Verlauf gestaltet werden. Barcamps dienen dem inhaltlichen Austausch und der Diskussion, können aber auch bereits am Ende der Veranstaltung konkrete Ergebnisse vorweisen (z. B. bei gemeinsamen Workshops  (Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Barcamp) 

Über die GPM: Die GPM ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. 1979 gegründet bildet die GPM heute ein weitreichendes Netzwerk für Projektmanagement-Experten aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen. Der Fachverband trägt wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei und bietet umfangreiche Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sowie zur Zertifizierung im Projektmanagement.

Virtueller Kaffeeklatsch

2 min.

Summary

In Zeiten von Corona (in virtuellen Projekten ohnehin immer) ist die Kommunikation innerhalb des Teams und auch über enge Teamgrenzen hinweg (gesamtes Projektumfeld) für den Projekterfolg unerlässlich, aber schwer zu gewährleisten. Telefonkonferenzen können zwar geplante Themen behandeln, aber nicht die spontanen Ideen aufgreifen, die sonst in der Kaffeeküche entstehen würden. Wir sind alle in mehr Webkonferenzen als je zuvor, aber die Kaffeegespräche sind unersetzlich und daher ein paar Hinweise, wie man sie im virtuellen Raum nutzen kann.

Wie man das erreicht

Senden Sie einfach eine Kalendereinladung mit den Details der Webkonferenz und entfernen Sie die Häkchen unter Antwortoptionen für „Antworten anfordern“ und „Vorschläge für neue Zeiträume erlauben“, damit Sie nicht durch Antworten belästigt werden. Aber lassen Sie „Weiterleitung erlauben“ angekreuzt. Schicken Sie es aber nur an eine zufällige Stichprobe von Teammitgliedern und Nicht-Teammitgliedern nach der breiteren Projektumgebung. Idealerweise zunächst an ~ 10 Teammitglieder. Weitere werden die Einladung von anderen erhalten. Siehe Beispieltext unten.

Mit folgendem Textvorschlag für die Einladung:

Ich führe derzeit viel mehr Telefonate als Treffen vor Ort in Buxtehude und fange erst am Abend mit der „richtigen Arbeit“ an. Das ist sicher nicht nur bei mir der Fall. Dennoch stelle ich fest, dass wir weit weniger Kontakte über Anbieter- und auch Towergrenzen hinweg haben. Deshalb glaube ich, dass wir mehr Gespräche brauchen, die nur zufällig entstehen. Bitte beteiligen Sie sich also an den folgenden Gesprächen.

Wir treffen uns zufällig an der Kaffeemaschine im Gebäude C1 6. Stock und unterhalten uns ein wenig.

  • Regeln:
    • Sie müssen mit eingeschalteter Webcam beitreten.
    • Sie müssen sich vor dem Beitritt einen Kaffee oder Tee zubereiten lassen.
    • Sie dürfen diese Einladung nur an ein weiteres Mitglied des Apollo-Programms weiterleiten, nachdem Sie selbst an der „Kaffeepause“ teilgenommen haben.
    • Das erste Gesprächsthema nach der Teilnahme an der Videokonferenz darf nicht geschäftlicher Natur sein (stattdessen müssen Sie z.B. den Heimunterricht und das Wetter in Ihrer Heimatstadt besprechen).
    • Der 10. oder jeder weitere Teilnehmer verlässt die Kaffeeküche (der Anruf) aufgrund von Überfüllung und kommt etwas früher zum nächsten Termin.
  • Notizen:
    • Ich selbst werde wahrscheinlich nicht sehr oft hier sein, aber Sie können sich selbst treffen. Wenn ich dort bin, werde ich nicht der Gastgeber sein. Jeder sollte die Regeln selbst durchsetzen.
    • Sie können mit allen von der Kaffeemaschine weglaufen und im kleinen Kreis im Flur plaudern (indem Sie selbst telefonieren).
    • Ich habe 3 ähnliche Termine vereinbart. Da diese bekanntlich natürlich verteilt werden, bin ich gespannt, welcher der Kollegen alle 3 Termine zuerst in seinem Kalender hat. Wenn Sie alle 3 Kaffeetermine von mir in Ihrem Kalender haben, machen Sie von jedem einen Screenshot und schicken Sie ihn mir zu. Der 10. Eintrag erhält eine Flasche Wein aus meinem persönlichen Weinschrank.
    • Wenn jemand diese Idee dumm findet -> Termin in Ihrem Kalender löschen, aber beschweren Sie sich nicht.

Ihre Erfahrungen

Ich wäre an Ihren Erfahrungen mit solchen oder anderen Arten von virtuellen, nicht organisierten Sitzungen interessiert. Bitte kommentieren Sie unten.

Zieldefinition im Spielfeld der „Sechs Interdependenzen“

4 min.

Summary

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Zielkonflikte sind zu vermeiden. Es empfiehlt sich eine absolute Priorisierung der Ziele. Bei den Zielen muss man immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzen- und Nicht-Zielen achten. Eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen, ist hilfreich. Neben dem Magisches Dreieck, zusätzlich die Abgrenzung von Nicht-Zielen, Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden und eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung vorzusehen ist angestrebtes Ziel.

Was sind Ziele und wie sollen sie sein?

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. DIN 69901-5:2009-01 definiert das Projektziel als „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“.

Eine vollständige Zieldefinition setzt das Finden aller relevanten Stakeholder voraus, welches nach sich ziehen kann, dass Zielkonflikte aufgrund der verschiedenen Interessen entstehen. Zielkonflikte sind zu vermeiden, das heißt die verschiedenen Projektziele müssen zueinander passen.

Das magische Dreieck gibt die Leistung (inklusiver der Qualität), Kosten und Termine vor. Eine Ergänzung um weitere Dimensionen erfährt das magische Dreieck durch die Sechs Interdependenzen.

Die Ziele sollen SMART definiert werden:

Spezifisch Einfach, verständlich, konkret
Messbar Operationalisiert, quantifiziert
Attraktiv/akzeptabel erreichbar, sozial akzeptiert, lohnenswert
Realistisch/relevant Sachlich erreichbar
Terminiert Zeitlich konkret geplant

Ziele abgrenzend definieren

Öfters ist die Rede von „Nie-gesättigten Stakeholder“, Ich habe in der Praxis erlebt, dass es hilft eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen. Das heißt, neben der Muss-Kann-Soll-Kategorisierung empfiehlt sich eine Priorisierung mit klarerer Definition was ist das 1., 2., 3., 4., 5., … x-wichtigste Ziel.

Man muss bei den Zielen immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzenzielen (= Business-Nutzen/Business Objectives) und aber auch Nicht-Ziele achten. Eine Betrachtung dieser Zielkategorien hilft sicherlich die Stakeholder zu einer klaren Aussage bzw. Festhalten der Erwartungshaltung vorab anzuregen, noch besser zu verpflichten.

Den Nutzenvorteil des Projektes lässt sich an den Nutzenzielen definieren des Projektes. Und genau wie bei Risiken und Chancen gibt es hier ein positives und negatives Vorzeichen. Ich habe bei den „Sechs Interdependenzen“ bewusst, wie beim Risikomanagement das negative Vorzeichen (also hier Schaden) als initialer Betrachtungswinkel gewählt, um bewusst diese Beleuchtung zu provozieren. Nutzen und damit Nutzenziele wurden in der Vergangenheit oft und gut von Projektmanagern definiert (in Abgrenzung zu deren Leistungszielen).

Soziale Ziele

Ein Beispiel „Training on the Job“ im Rahmen des Projektes ist meiner Meinung nach ein gutes Beispiel für ein wohl zu definierendes soziales Ziel in einer Zielebetrachtung, sofern das „training on the job“ während der Projektlaufzeit geschieht. Sollte dagegen dieses „training on the job“ im Nachgang des Projektes anhand der Nutzung des Projektgegenstandes (z. B. Nutzung der implementierten Software im Alltagsbetrieb nach Projektende) ist es ein klares Nutzenziel und auch als solches zu definieren. Ist dagegen das Training essentiell für die Durchführung des Projektes ist es ein Leistungsziel, denn ansonsten wird der Leistungsgegenstand nicht fertiggestellt bzw. erreicht.

Ziele im Spielfeld der Sechs Interdependenzen

Die ergänzten Interdependenzen helfen meiner Wahrnehmung nach der klaren Definition des Projektgegenstandes und der Abgrenzung durch die Nutzung dieses und der wohlen Definition der Rahmenbedingungen (Kontextbestimmung) in dem Rahmen der Ressourcen, Schaden und Stakeholderzufriedenheit.

Meiner Meinung nach bringen die Sechs Interdependenzen die Dinge, die bisher teilweise stiefmütterlich, am Rande, neben dem magischen Dreieck definiert wurden durch Nutzenziele, Einsatzmittelplanung (aber bisher nur mit dem Fokus auf das Projekt und nicht wie nun bei den Sechs Interdependenzen der gesamten beteiligten (Stamm-) Organisation(en)), mehr ans Tageslicht. Hier habe ich in der Praxis bereits positive, bewusstere und vollständigere Zieldefinitionen und -abgrenzungen erreicht. Somit zeigen die Sechs Interdependenzen alle bekannten praxisbewährten projektmethodischen Hilfsmittel wie magisches Dreieck, zusätzlich Abgrenzung von Nicht-Zielen und Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden, bewusste Einschränkung der Ressourcen und aber eine nicht nur für das Projekt (wie es klassisch bei der Einsatzmittelplanung vornehmlich passiert), sondern auch eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung auf.

Somit sind die Sechs Interdependenzen eine Kombination von bereits bekannten, bisher unabhängiger voneinander betrachteten Einflüssen und nun zusätzlicher Betrachtung von Schaden und organisationsübergreifende Ressourcenbetrachtung zusammen.

Sechs Interdependenzen
Sechs Interdependenzen

Was nun Neuling? Oder wer nicht fragt, bleibt dumm …

3 min.

Summary

Sie kommen in ein neues Unternehmen und übernehmen eine neue Rolle oder Sie übernehmen ein neues Projekt? Wie Sie eine gute Übergabe planen hatte ich in Übergabe eines Programmes in 6 Phasen beschrieben. Nun sind Sie in einem Gespräch mit einem Ihrer neuen Mitarbeiter, um festzustellen, wo der Schuh drückt oder was als erstes angegangen werden muss. Da Sie in der Regel nicht nur ein Gespräch mit einem Kollegen führen werden, um einen gesamten Blick auf die Lage zu haben, empfiehlt es sich diese Gespräche strukturiert zu führen. Hierfür habe ich ein paar Fragen über die Jahre gesammelt, die für jedes Gespräch geeignet sind und interessante Aspekte heben können.

Wie gestalte ich die Gespräche?

Sie sollten immer gliedern zwischen teambezogenen und individuellen Fragestellungen, denn am Anfang fällt es leichter über das Team oder die Gesamtsituation zu sprechen, als direkt über seine eigenen Befindlichkeiten.

  • Team bzw. Gesamtsituation
    • Was ist die größte Herausforderung, vor der wir gerade oder in nächster Zukunft stehen?
    • Warum stehen wir vor dieser Herausforderung?
    • Was sind die vielversprechendsten und noch nicht ausgeschöpften Wachstumsmöglichkeiten?
    • Was müssen wir tun, um deren Potenzial auszuschöpfen?
    • Wenn Sie an meiner Stelle wäre, worauf würden Sie sich konzentrieren?
  • Individuell
    • Wie zufrieden mit Ihrer Aufgabe? In welche Richtung soll es weitergehen?
    • Was erwarten Sie von Ihrer Tätigkeit kurzfristig / mittelfristig?
    • Was erwarten Sie von mir?
    • Was sind Ihre Stärken / welche möchten Sie in das Team einbringen?
    • Welche Arbeitsabläufe können verbessert werden?
    • Wie ist die Zusammenarbeit/Produktivität im Team/die Teamatmosphäre?
    • Was benötigen Sie / das Team / die Abteilung, um bessere Leistung zu bringen.
  • Wünsche an die Fee?
    Eine Frage, die oft noch nicht geäußerte Ideen an den Tag bringt ist die Frage nach den drei Wünschen an die Fee. Konkret meint dies, welche 3 Wünsche würden Sie an die Fee stellen in dem gegeben Kontext. Überraschende und oft sehr hilfreiche Antworten kommen auf. Diese runden oft das Bild ab oder bringen ganz neue Aspekte hervor.

Wie frage ich nach?

Wenn der Gesprächsfluss ins Stocken kommt, Sie wollen eine klare Priorität erkennen oder Sie wollen etwas noch genauer herausfinden, dann bieten sich folgende Fragen an.

  • Gesprächs-Fit
    Ganz wichtig um herauszubekommen, ob dem Gegenüber gerade etwas bedrückt und somit das Gespräch zum jetzigen Zeitpunkt gar nicht sinnvoll ist.
  • Alternativfragen bzw. Vergleichsfragen
    • Was ist besser: Dies oder das? So oder so? Hier oder dort?
    • Wenn das, dann was? Falls nicht so, wodurch dann?
    • Skalierungsfragen: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie geht es Ihnen in dieser Situation ein?
  • Ursachen-Feststellung
    Wenn Sie glauben, dass die genannte Ursache oder Grund noch nicht wirklich substanziell angesprochen ist, dann fassen Sie wie ein kleines Kind mit 5 mal „Warum?“ nach. Falls Sie sich nicht trauen diese anzuwenden: die 5-Why-Methode ist auch bei Wissenschaftlern beliebt.
    Das Fragen nach dem „Warum“ kann auch die Begründung des jeweiligen Verhaltens aufzeigen und die Motivation des Verhaltens offenlegen.
  • Paradoxe Fragen bzw. Verschlimmerungsfragen können helfen im Falle, dass kreative Lösungen gebaucht werden oder ein neuer Blickwinkel eingenommen werden soll. Beispiel ist, was muss ich tun, dass das Produkt ein Flop wird?
  • Zirkuläre Fragen helfen die Situationen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Z. B. Was würde Herr Müller dazu sagen?
  • Alternativ zur Fee-Frage können Sie auch die Wunderfrage platzieren: Ausgangssituation ist, dass wie durch ein Wunder alle Probleme gelöst sind und Sie Fragen was wäre anders, woran merkt man, dass das Problem weg ist, wie veränderte sich die Zusammenarbeit oder welche andere Veränderungsfrage hilfreich sein kann.

Regelmäßigkeit erreichen

Führen Sie derartige Gespräche unverzüglich nach Eintritt in die neue Rolle oder Aufgabe durch und vor allem auch regelmäßig durch. So bleiben Sie am Ball. Wollen Sie Veränderungen frühzeitig und über die gesamte Belegschaft oder das gesamte Team erfassen bietet sich mein Beitrag zur Teamstimmung und Frühindikation an. Die Fragen bieten sich auch recht gut als Grundlage für ein Mitarbeitergespräch an.