Virtueller Kaffeeklatsch

2 min.

Summary

In Zeiten von Corona (in virtuellen Projekten ohnehin immer) ist die Kommunikation innerhalb des Teams und auch über enge Teamgrenzen hinweg (gesamtes Projektumfeld) für den Projekterfolg unerlässlich, aber schwer zu gewährleisten. Telefonkonferenzen können zwar geplante Themen behandeln, aber nicht die spontanen Ideen aufgreifen, die sonst in der Kaffeeküche entstehen würden. Wir sind alle in mehr Webkonferenzen als je zuvor, aber die Kaffeegespräche sind unersetzlich und daher ein paar Hinweise, wie man sie im virtuellen Raum nutzen kann.

Wie man das erreicht

Senden Sie einfach eine Kalendereinladung mit den Details der Webkonferenz und entfernen Sie die Häkchen unter Antwortoptionen für „Antworten anfordern“ und „Vorschläge für neue Zeiträume erlauben“, damit Sie nicht durch Antworten belästigt werden. Aber lassen Sie „Weiterleitung erlauben“ angekreuzt. Schicken Sie es aber nur an eine zufällige Stichprobe von Teammitgliedern und Nicht-Teammitgliedern nach der breiteren Projektumgebung. Idealerweise zunächst an ~ 10 Teammitglieder. Weitere werden die Einladung von anderen erhalten. Siehe Beispieltext unten.

Mit folgendem Textvorschlag für die Einladung:

Ich führe derzeit viel mehr Telefonate als Treffen vor Ort in Buxtehude und fange erst am Abend mit der „richtigen Arbeit“ an. Das ist sicher nicht nur bei mir der Fall. Dennoch stelle ich fest, dass wir weit weniger Kontakte über Anbieter- und auch Towergrenzen hinweg haben. Deshalb glaube ich, dass wir mehr Gespräche brauchen, die nur zufällig entstehen. Bitte beteiligen Sie sich also an den folgenden Gesprächen.

Wir treffen uns zufällig an der Kaffeemaschine im Gebäude C1 6. Stock und unterhalten uns ein wenig.

  • Regeln:
    • Sie müssen mit eingeschalteter Webcam beitreten.
    • Sie müssen sich vor dem Beitritt einen Kaffee oder Tee zubereiten lassen.
    • Sie dürfen diese Einladung nur an ein weiteres Mitglied des Apollo-Programms weiterleiten, nachdem Sie selbst an der „Kaffeepause“ teilgenommen haben.
    • Das erste Gesprächsthema nach der Teilnahme an der Videokonferenz darf nicht geschäftlicher Natur sein (stattdessen müssen Sie z.B. den Heimunterricht und das Wetter in Ihrer Heimatstadt besprechen).
    • Der 10. oder jeder weitere Teilnehmer verlässt die Kaffeeküche (der Anruf) aufgrund von Überfüllung und kommt etwas früher zum nächsten Termin.
  • Notizen:
    • Ich selbst werde wahrscheinlich nicht sehr oft hier sein, aber Sie können sich selbst treffen. Wenn ich dort bin, werde ich nicht der Gastgeber sein. Jeder sollte die Regeln selbst durchsetzen.
    • Sie können mit allen von der Kaffeemaschine weglaufen und im kleinen Kreis im Flur plaudern (indem Sie selbst telefonieren).
    • Ich habe 3 ähnliche Termine vereinbart. Da diese bekanntlich natürlich verteilt werden, bin ich gespannt, welcher der Kollegen alle 3 Termine zuerst in seinem Kalender hat. Wenn Sie alle 3 Kaffeetermine von mir in Ihrem Kalender haben, machen Sie von jedem einen Screenshot und schicken Sie ihn mir zu. Der 10. Eintrag erhält eine Flasche Wein aus meinem persönlichen Weinschrank.
    • Wenn jemand diese Idee dumm findet -> Termin in Ihrem Kalender löschen, aber beschweren Sie sich nicht.

Ihre Erfahrungen

Ich wäre an Ihren Erfahrungen mit solchen oder anderen Arten von virtuellen, nicht organisierten Sitzungen interessiert. Bitte kommentieren Sie unten.

Zieldefinition im Spielfeld der „Sechs Interdependenzen“

4 min.

Summary

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Zielkonflikte sind zu vermeiden. Es empfiehlt sich eine absolute Priorisierung der Ziele. Bei den Zielen muss man immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzen- und Nicht-Zielen achten. Eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen, ist hilfreich. Neben dem Magisches Dreieck, zusätzlich die Abgrenzung von Nicht-Zielen, Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden und eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung vorzusehen ist angestrebtes Ziel.

Was sind Ziele und wie sollen sie sein?

Projektziele sind die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. DIN 69901-5:2009-01 definiert das Projektziel als „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“.

Eine vollständige Zieldefinition setzt das Finden aller relevanten Stakeholder voraus, welches nach sich ziehen kann, dass Zielkonflikte aufgrund der verschiedenen Interessen entstehen. Zielkonflikte sind zu vermeiden, das heißt die verschiedenen Projektziele müssen zueinander passen.

Das magische Dreieck gibt die Leistung (inklusiver der Qualität), Kosten und Termine vor. Eine Ergänzung um weitere Dimensionen erfährt das magische Dreieck durch die Sechs Interdependenzen.

Die Ziele sollen SMART definiert werden:

Spezifisch Einfach, verständlich, konkret
Messbar Operationalisiert, quantifiziert
Attraktiv/akzeptabel erreichbar, sozial akzeptiert, lohnenswert
Realistisch/relevant Sachlich erreichbar
Terminiert Zeitlich konkret geplant

Ziele abgrenzend definieren

Öfters ist die Rede von „Nie-gesättigten Stakeholder“, Ich habe in der Praxis erlebt, dass es hilft eine absolute Priorisierung über alle Ziele hinweg, um dessen eigene Prioritäten bewusst zu machen. Das heißt, neben der Muss-Kann-Soll-Kategorisierung empfiehlt sich eine Priorisierung mit klarerer Definition was ist das 1., 2., 3., 4., 5., … x-wichtigste Ziel.

Man muss bei den Zielen immer auf die Kombination aus SMARTen Zielen, Vollständigkeit der Ziele und auch vor allem der Abgrenzung von Nutzenzielen (= Business-Nutzen/Business Objectives) und aber auch Nicht-Ziele achten. Eine Betrachtung dieser Zielkategorien hilft sicherlich die Stakeholder zu einer klaren Aussage bzw. Festhalten der Erwartungshaltung vorab anzuregen, noch besser zu verpflichten.

Den Nutzenvorteil des Projektes lässt sich an den Nutzenzielen definieren des Projektes. Und genau wie bei Risiken und Chancen gibt es hier ein positives und negatives Vorzeichen. Ich habe bei den „Sechs Interdependenzen“ bewusst, wie beim Risikomanagement das negative Vorzeichen (also hier Schaden) als initialer Betrachtungswinkel gewählt, um bewusst diese Beleuchtung zu provozieren. Nutzen und damit Nutzenziele wurden in der Vergangenheit oft und gut von Projektmanagern definiert (in Abgrenzung zu deren Leistungszielen).

Soziale Ziele

Ein Beispiel „Training on the Job“ im Rahmen des Projektes ist meiner Meinung nach ein gutes Beispiel für ein wohl zu definierendes soziales Ziel in einer Zielebetrachtung, sofern das „training on the job“ während der Projektlaufzeit geschieht. Sollte dagegen dieses „training on the job“ im Nachgang des Projektes anhand der Nutzung des Projektgegenstandes (z. B. Nutzung der implementierten Software im Alltagsbetrieb nach Projektende) ist es ein klares Nutzenziel und auch als solches zu definieren. Ist dagegen das Training essentiell für die Durchführung des Projektes ist es ein Leistungsziel, denn ansonsten wird der Leistungsgegenstand nicht fertiggestellt bzw. erreicht.

Ziele im Spielfeld der Sechs Interdependenzen

Die ergänzten Interdependenzen helfen meiner Wahrnehmung nach der klaren Definition des Projektgegenstandes und der Abgrenzung durch die Nutzung dieses und der wohlen Definition der Rahmenbedingungen (Kontextbestimmung) in dem Rahmen der Ressourcen, Schaden und Stakeholderzufriedenheit.

Meiner Meinung nach bringen die Sechs Interdependenzen die Dinge, die bisher teilweise stiefmütterlich, am Rande, neben dem magischen Dreieck definiert wurden durch Nutzenziele, Einsatzmittelplanung (aber bisher nur mit dem Fokus auf das Projekt und nicht wie nun bei den Sechs Interdependenzen der gesamten beteiligten (Stamm-) Organisation(en)), mehr ans Tageslicht. Hier habe ich in der Praxis bereits positive, bewusstere und vollständigere Zieldefinitionen und -abgrenzungen erreicht. Somit zeigen die Sechs Interdependenzen alle bekannten praxisbewährten projektmethodischen Hilfsmittel wie magisches Dreieck, zusätzlich Abgrenzung von Nicht-Zielen und Nutzenzielen und nun bewusst der negativen Nutzenzielen als Schaden, bewusste Einschränkung der Ressourcen und aber eine nicht nur für das Projekt (wie es klassisch bei der Einsatzmittelplanung vornehmlich passiert), sondern auch eine für alle beteiligten Organisationen optimierte Ressourcenplanung auf.

Somit sind die Sechs Interdependenzen eine Kombination von bereits bekannten, bisher unabhängiger voneinander betrachteten Einflüssen und nun zusätzlicher Betrachtung von Schaden und organisationsübergreifende Ressourcenbetrachtung zusammen.

Sechs Interdependenzen
Sechs Interdependenzen

Was nun Neuling? Oder wer nicht fragt, bleibt dumm …

3 min.

Summary

Sie kommen in ein neues Unternehmen und übernehmen eine neue Rolle oder Sie übernehmen ein neues Projekt? Wie Sie eine gute Übergabe planen hatte ich in Übergabe eines Programmes in 6 Phasen beschrieben. Nun sind Sie in einem Gespräch mit einem Ihrer neuen Mitarbeiter, um festzustellen, wo der Schuh drückt oder was als erstes angegangen werden muss. Da Sie in der Regel nicht nur ein Gespräch mit einem Kollegen führen werden, um einen gesamten Blick auf die Lage zu haben, empfiehlt es sich diese Gespräche strukturiert zu führen. Hierfür habe ich ein paar Fragen über die Jahre gesammelt, die für jedes Gespräch geeignet sind und interessante Aspekte heben können.

Wie gestalte ich die Gespräche?

Sie sollten immer gliedern zwischen teambezogenen und individuellen Fragestellungen, denn am Anfang fällt es leichter über das Team oder die Gesamtsituation zu sprechen, als direkt über seine eigenen Befindlichkeiten.

  • Team bzw. Gesamtsituation
    • Was ist die größte Herausforderung, vor der wir gerade oder in nächster Zukunft stehen?
    • Warum stehen wir vor dieser Herausforderung?
    • Was sind die vielversprechendsten und noch nicht ausgeschöpften Wachstumsmöglichkeiten?
    • Was müssen wir tun, um deren Potenzial auszuschöpfen?
    • Wenn Sie an meiner Stelle wäre, worauf würden Sie sich konzentrieren?
  • Individuell
    • Wie zufrieden mit Ihrer Aufgabe? In welche Richtung soll es weitergehen?
    • Was erwarten Sie von Ihrer Tätigkeit kurzfristig / mittelfristig?
    • Was erwarten Sie von mir?
    • Was sind Ihre Stärken / welche möchten Sie in das Team einbringen?
    • Welche Arbeitsabläufe können verbessert werden?
    • Wie ist die Zusammenarbeit/Produktivität im Team/die Teamatmosphäre?
    • Was benötigen Sie / das Team / die Abteilung, um bessere Leistung zu bringen.
  • Wünsche an die Fee?
    Eine Frage, die oft noch nicht geäußerte Ideen an den Tag bringt ist die Frage nach den drei Wünschen an die Fee. Konkret meint dies, welche 3 Wünsche würden Sie an die Fee stellen in dem gegeben Kontext. Überraschende und oft sehr hilfreiche Antworten kommen auf. Diese runden oft das Bild ab oder bringen ganz neue Aspekte hervor.

Wie frage ich nach?

Wenn der Gesprächsfluss ins Stocken kommt, Sie wollen eine klare Priorität erkennen oder Sie wollen etwas noch genauer herausfinden, dann bieten sich folgende Fragen an.

  • Gesprächs-Fit
    Ganz wichtig um herauszubekommen, ob dem Gegenüber gerade etwas bedrückt und somit das Gespräch zum jetzigen Zeitpunkt gar nicht sinnvoll ist.
  • Alternativfragen bzw. Vergleichsfragen
    • Was ist besser: Dies oder das? So oder so? Hier oder dort?
    • Wenn das, dann was? Falls nicht so, wodurch dann?
    • Skalierungsfragen: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie geht es Ihnen in dieser Situation ein?
  • Ursachen-Feststellung
    Wenn Sie glauben, dass die genannte Ursache oder Grund noch nicht wirklich substanziell angesprochen ist, dann fassen Sie wie ein kleines Kind mit 5 mal „Warum?“ nach. Falls Sie sich nicht trauen diese anzuwenden: die 5-Why-Methode ist auch bei Wissenschaftlern beliebt.
    Das Fragen nach dem „Warum“ kann auch die Begründung des jeweiligen Verhaltens aufzeigen und die Motivation des Verhaltens offenlegen.
  • Paradoxe Fragen bzw. Verschlimmerungsfragen können helfen im Falle, dass kreative Lösungen gebaucht werden oder ein neuer Blickwinkel eingenommen werden soll. Beispiel ist, was muss ich tun, dass das Produkt ein Flop wird?
  • Zirkuläre Fragen helfen die Situationen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Z. B. Was würde Herr Müller dazu sagen?
  • Alternativ zur Fee-Frage können Sie auch die Wunderfrage platzieren: Ausgangssituation ist, dass wie durch ein Wunder alle Probleme gelöst sind und Sie Fragen was wäre anders, woran merkt man, dass das Problem weg ist, wie veränderte sich die Zusammenarbeit oder welche andere Veränderungsfrage hilfreich sein kann.

Regelmäßigkeit erreichen

Führen Sie derartige Gespräche unverzüglich nach Eintritt in die neue Rolle oder Aufgabe durch und vor allem auch regelmäßig durch. So bleiben Sie am Ball. Wollen Sie Veränderungen frühzeitig und über die gesamte Belegschaft oder das gesamte Team erfassen bietet sich mein Beitrag zur Teamstimmung und Frühindikation an. Die Fragen bieten sich auch recht gut als Grundlage für ein Mitarbeitergespräch an.

Transformationen und Projektkultur oder Führung hin zur Veränderung

3 min.

Summary

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. 80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Der Change Agent oder Projektleiter muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Um eine Projektkultur zu verändern müssen die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändert werden. Projektkultur ist die Summe aller Denk- und Verhaltensmuster aller Menschen im System. Es ist ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird.

Transformation ist eine Krise

Transformation ist kein Changeprozess, sondern eine kleine Krise. Deshalb muss ein „Change Agent“ nicht ermahnen, dass bestimmte Handlungen nicht mehr gewünscht sind oder andere gewünscht sind. Dagegen soll er bewusst alte Denkmuster / Handlungsmöglichkeiten die Anwendungsgrundlage durch andere Regeln nehmen. Der „Change Agent“ führt keine Veränderung durch, sondern limitiert oder erweitert Handlungsspielräume. Und coacht damit bewusst, aber überwacht nicht. Er muss sicherstellen, dass die alten Handlungsstränge 90 Tage nicht angewendet werden, um damit einen neues Handlungsmuster bei den beteiligten Kollegen zu ermöglichen. In dieser Periode werden neue Denkmuster gesucht, alte Gewohnheiten über Bord geworfen und die neuen Denkmuster werden schlussendlich ohne Anstrengung angewendet.

Soweit die Idealwelt.

Stabilität ist der Wunschtraum der meisten Menschen

80% der Menschen bevorzugen die Stabilität gegenüber der Veränderung. Ursprung dazu ist, dass der Mensch möglichst wenig Energie aufwenden möchte um etwas zu erreichen. Eine Veränderung benötigt mehr Energie und ist daher ungewollt. Veränderungen sind für diese Menschentypus ein notwendiges Übel um von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand zu kommen. Dies wird durch diese Personen auch als Kritik an Ihrer bisherigen Geisteshaltung, Handeln oder was auch immer verändert werden soll, gesehen. In der komplexen Welt heute, in der sich stabile Zustände – wenn überhaupt – nur sehr kurz ergeben, ist die ständige Veränderung eher der Normalzustand. Ich nehme an, dass deshalb heutige Umgebungen Personen als mehr belastender und stressiger wahrnehmen.

Projektleiter oder „Change Agents“ sollen etwas verändern, auf das Sie gar keinen Einfluss haben: Denkmuster und Geisteshaltungen von Beteiligten. Wie gesagt, der Agent muss deshalb alte Regeln umstellen, welche die nicht mehr gewollten Handlungsstrategien erlauben. Mit den neuen Regeln wird sich dann jeder Transtformationsbeteiligte neue Verhaltens- und Denkmuster aneignen.

Wenn ich etwas verändern will, muss ich mich und meine Organisation bewusst in eine Krise stürzen um eine Veränderung in Gang zu bringen.

Veränderung der Projektkultur

Um also eine Projektkultur zu verändern muss ich die Denk- und Verhaltensmuster aller Beteiligten verändern, denn diese prägen die Projektkultur. Projektkultur ist also nicht eine zentral definierte Leitlinie, sondern eine Summe aus allen Denk- und Verhaltensmustern aller Menschen im System.

Die bekannten Führungsmodelle und Projektorganisationen basieren oft auf sehr alten Modellen wie Militär- und Kirchenstrukturen. Diese Modelle erzeugen Stabilität, aber keine Veränderung. Denn darin sind die Grenzen für Denk- und Verhaltensmuster vorgegeben. In der Führung wird es also immer wichtiger Bestehendes (Denkmuster oder Handlungsweisen) zu vergessen um Innovationen zu ermöglichen.

Der Irrglaube als Führungskraft solle man heute weniger Regeln vorgeben

Es ist also ein Irrglaube, dass Führungskräfte oder Projektleiter weniger Regeln und Anweisungen vorgeben sollen, damit das Team innovativ werden kann und wird. Um Innovation (also das Schaffen von Neuem) zu ermöglichen, muss der Projektleiter andere / neue Regeln vorgeben, damit das Team aus der „Komfortzone“ (alte Denkmuster und Handlungen) in einen neuen Zustand wechselt und damit Neues schaffen kann.

Stakeholder-Management als Element der Sechs Interdependenzen

4 min.

Summary

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt.  Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Konsolidiere ich die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Quadranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen. Es werden verschiedene Fehlerquellen bei der Erstellung der Stakeholderanalyse aufgezeigt.

Was ist ein Stakeholder?

Wie bereits in meinen „Sechs Interdependenzen“ angemerkt stellt die Betrachtung der Stakeholder eine wesentliche Komponente zum Projekterfolg dar. Stakeholder sind Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder die Gesamtheit all derer, die am Projekt beteiligt, von ihm direkt oder indirekt betroffen oder an diesem berechtigt interessiert sind.

Umfeldanalyse als Grundlage für die Stakeholderanalyse

Um die richtigen Stakeholder des Projektes zu identifizieren wird die Umfeldanalyse als Vorläufer durchgeführt. Die Projektumfeldanalyse ist eine bereits in der Initiierung einzuleitende und vorausgerichtete systematische Betrachtung, Beobachtung und Analyse der positiven (unterstützenden) und negativen (störenden) Einflüsse des Projektumfelds auf das Projekt. Dabei wird unterschieden in die sozialen und sachlichen Umfeldfaktoren. Eine weitere Unterscheidung kann getroffen werden in projektinterne, projektexterne oder unternehmensinterne oder unternehmensexterne Faktoren. Eine Differenzierung ausschließlich in intern und extern ist nicht spezifisch genug. Aus den sachlichen Umfeldfaktoren können Chancen und Risiken im weiteren Verlauf der Projektplanung ermittelt werden und Schnittstellen des Projektes bewusst gemacht werden.

Stakeholderanalyse und deren Ermittlung

Die sozialen Umfeldfaktoren werden in die Stakeholderanalyse übernommen und es ist empfohlen diese nach folgenden Dimensionen zu betrachten: Macht und Konfliktpotential. Andere Dimensionen wie Einfluss, Interesse können qualitative aber nicht zwangsläufig klar gruppierende Dimensionen sein. Interesse und Einfluss können jeweils positiv, negativ, jeweils mit hoher oder niedriger Ausprägung. Der Vorteil bei Macht und Konfliktpotential ist, dass diese hohe und niedrige Ausprägungen einnehmen können, aber nicht gleichzeitig positive oder negative. Wieso wollen wir nur hohe und niedrige Ausprägungen erfassen der beiden Dimensionen und nicht z. B. Werte mit sehr hoch, sehr niedrig etc.? Niedriges Konfliktpotential steht dabei vereinfachend für (potentielle oder tatsächliche) Promotoren und hohes Konfliktpotential dagegen für (potentielle oder tatsächliche) Opponenten. Eine weitere Differenzierung in potentielle und tatsächliche Gruppierungen würde die rasche und einfache Erfassung im Stakeholderportfolio verhindern. In der Praxis ist ohnehin eine ständige Betrachtung der (potentiellen) Opponenten und Promotoren erforderlich.

Zielsetzung der Stakeholderanalyse ist es die Stakeholder zu gruppieren in den einzelnen Quadranten eines 4-Quandrantenportfolios um nachher eine entsprechende Anzahl von Stakeholderstrategien darin abzubilden. Die Gruppierung der Stakeholder in einem Portfoilo erfolgt daher sinnvollerweise in hohe und niedrige Macht, hohes und niedriges Konfliktpotential. Eine direkte Zurordnung der Stakeholderstrategien kann dann direkt erfolgen.

Stakeholderstrategien und deren Zuordnung im Portfolio

Folgende Strategien können in einem Stakeholderportfolio vorgesehen sein:

  • partizipative Strategie, die auf Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Projektumfeldakteure setzen, z. B. gemeinsame Workshops zur Entscheidungsfindung,
  • diskursive Strategie, die (meist reaktiv) auf die sachliche Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld, z. B. mittels Konfliktlösungsinstrumenten, ausgerichtet sind,
  • repressive Strategien, die durch Machteinsatz organisatorischer, informatorischer oder faktischer Art, z. B. Vorgaben des Managements oder selektive Information gekennzeichnet sind.

Für den vierten Quadranten empfiehlt es sich rein informatorische Maßnahmen vorzusehen, welche aber als sich keine wirkliche Strategie darstellt und daher auch nicht als solche bezeichnet wird.

Ein sinnvolles Stakeholder-Portfolio sieht somit wie folgt aus:

Stakeholderportfolio

Stakeholderstrategien – warum denn das?

Wieso möchte ich denn nun Strategien und nicht nur einfach Maßnahmen zu jedem Stakeholder betrachten. Maßnahmen pro Stakeholder sind zeit- und kostenintensiv. Sehe ich nun für jeden Stakeholder jeweils einzelne Maßnahmen vor, habe ich ein aufwendiges Maßnahmenbündel. Konsolidiere ich dagegen die Stakholder in einem Stakeholderportfolio-Quadranten, habe ich die Chance über die gemeinsame Strategie des Qudranten auch eine konsolidierte Maßnahme zu planen.

Typische Fehlerquellen bei der Stakeholderanalyse

Werden Stakeholderstrategien anhand anderer Dimensionen als Macht und Konfliktpotential abgebildet, besteht die Gefahr, dass die Stakeholder nicht eindeutig eingruppiert werden. Wird zum Beispiel anstatt der Dimension Macht das Interesse des Stakeholders beleuchtet werden insgeheim positive, negative, hohe und niedrige Gruppierungen möglich und daher dann eine Mehrfachzuordnung zu Portfolio-Quadranten wahrscheinlich. Dies konnte ich in sehr vielen fehlgeleiteten Stakeholderanalysen beobachten.

Ein weiteres Problem kann das Versäumnis einer kontinuierlichen Stakeholderanalyse sein. Stakeholder sollten Sie immer wieder neu betrachten. Durch Machtverschiebungen im Unternehmen kann die Dimension Macht, aber vor allem die Ausprägungen auf der Dimension Konfoliktpotential kann sich immer wieder verändern. Durch veränderte Einstellungen gegenüber dem Projekt aufgrund von Projektentwicklungen kann sich das Konfliktpotential des Stakeholders gegenüber dem Projekt verändern.

Ein Verzicht der kombinierten Angabe von Namen oder Rollen bereits in der Umfeldanalyse und dann auch in der Übernahme in die Stakeholderanalyse kann zu einer Pauschalierung und zu einem Übersehen von wichtigen Ausprägungen führen. Herr Mayer-Schulze kann ein pedantischer, konfliktreicher Mitstreiter sein, aber dagegen seine Rolle Anwender lässt darauf nicht unbedingt schließen.

Gruppierte Umfeldfaktoren wie z. B. „Lenkunsauschuss“ anstatt der Aufführung aller einzelnen Lenkungsauschuss-Mitgliedern verleitet eventuell zu Pauschalisierungen und damit dem Übersehen von spezifischen Interessen und Einflüssen.

Was gehört in den Statusbericht?

2 min.

Summary

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Der Statusreport ist die grundlegende Information für die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Es ist ratsam sich eine Liste der typischen Inhalte eines Berichtes anzulegen, welche egal in welcher Präsentationsform zu verwenden sind. Auch die Ampelfarben müssen wohl definiert sein um den Wassermelonen-Effekt zu verbannen.

Adressaten und Anlass

Ein regelmäßiger Statusbericht ist wichtig im Projekt. Regelmäßig bedeutet, dass dies ein vordefinierter Turnus oder zu bestimmten vordefinierten Anlässen erstellt und den festgelegten Empfängern zugestellt wird. Zielsetzung ist es den Projektfortschritt darzustellen, Entscheidungsbedarfe zu adressieren und Risiken und Probleme aufzuzeigen. Der Statusbericht ist die grundlegende Information aller Mitglieder des Lenkungsausschusses.

Inhalte des Berichtes

Jeder Statusbericht sollte folgendes umfassen:

  • Management Summary
  • Statusampel
  • Definierte Indikatoren (oft Leistung, Termin und Kosten) und optional deren Entwicklung in einer Earned Value Analyse
  • Erreichtes in der Berichtsperiode
  • Geplantes, aber Nichterreichtes in der Periode
  • Eingeleitet oder geplante Maßnahmen
  • Geplantes für die nächste Berichtsperiode / bevorstehende Meilensteine
  • Top-(3)-Risiken
  • Notwendige Entscheidungen

Statusampel-Farben und der ewige Streit

Immer wieder gibt es energiegeladene Diskussionen darüber, welche Farbe die Ampel haben sollte. Sich daran zu beteiligen macht oft keinen Sinn und man sollte als Projektleiter eine klare und vor allem einfache, leicht verständliche und für alle Ebenen gültige Definition zur Hand haben, um auch den Wassermelonen-Effekt (innen rot, außen grün) abwenden zu können. Folgende Definition kann von Hilfe sein:

  • Rot = Probleme vorhanden, welche nicht mehr auf der Ebene des Berichtenden gelöst werden können und sich negativ auf die definierten Indikatoren (meist Leistung, Termin, Kosten) auswirken oder bereits ausgewirkt haben. Maßnahmen waren nicht wirksam oder nicht möglich. Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Ebene (Ebene über der des Berichtenden) liegt vor.
  • Gelb = Die definierten Indikatoren zeigen Planabweichungen. Probleme vorhanden, welche durch den Berichtenden geplant gelöst werden. Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen (Liste der Maßnahmen erforderlich). Entscheidungs- oder Handlungsbedarf der übergeordneten Instanz ist absehbar, falls die getroffenen Maßnahmen nicht wirken.
  • Grün = Keine Probleme auf der Ebene des Berichtenden. Die definierten Indikatoren zeigen keine Planabweichungen.

Eine mögliche Dateinamenkonvention für den Statusbericht können Sie hier nachlesen.

Ressourcen – welch hässliches Wort?!

2 min.

Summary

Einsatzmittel als früherer DIN-Begriff und Synonym für den heute gültigen Begriff Ressourcen für das Projekt. Ressourcen im Projektmanagement sind Personal- und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen und eben Projekten benötigt werden. Viele sagen, dass Personal bzw. Projektmitarbeiter als Ressourcen oder gar Einsatzmittel zu bezeichnen nicht adäquat ist. Wie bereits in meinem Beitrag „Sechs Interdependenzen“ angemerkt sind Ressourcen / Einsatzmittel eingeschränkt verfügbar für ein Projekt.

Ressourcenplanung

Die Ressourcen werden in der Planungsphase des Projektes an der Zeitleiste dargestellt, in denen diese dem Projekt zur Verfügung stehen. Ziel dabei ist es die Ressourcen möglichst kurz, gleichmäßig und möglichst wenig im Projekt zu verankern. Denn der Einsatz von Ressourcen verursacht Kosten und vor allem auch wie bei „Sechs Interdependenzen“ angemerkt Defizite in der Stammorganisation oder in anderen Projekten.

Qualifikation für Personal und Spezifikation für Sachmittel sind die entscheidenen Ausprägungen der Ressourcenmerkmale beim Ressourcenmanagement und der Ermittlung des Bedarfes.

Der Bezug zur Agilität

Im agilen Projektmanagement ist die Einsatzmittelplanung ebenso relevant wie im klassischen Projektmanagement. Auch wenn z. B. SCRUM-Teams für die gesamte Sprintlänge in der Regel Vollzeit zur Verfügung stehen, stellen sie dennoch einen knappen Faktor da, da deren Kapazität über die Auswahl der relevanten User Stories genauso „optimal“ genutzt werden soll wie im klassischen PM. Auch im Agilen werden sachliche Einsatzmittel wie z. B. verfügbare Großrechnerzeiten-Slots genauso dediziert als kritische Einsatzmittel betrachtet.

Ressourcen und dessen Klang

Die Einführung des Begriffes Ressourcen und Ressourcenmanagement ist auf viel Kritik gestossen im Zusammenhang der fehlenden Würdigung der Mitarbeiter im Projekt und dessen Qualifikation. Die erforderliche Qualifikation für Projektmitarbeiter unterliegt einem ständigen Wandel der Zeit und wird heute sicherlich anders betrachtet als zur Novellierung der DIN im Jahre 2009. Auch die Orientierung am Mitarbeiter hat sich seither stark gewandelt. Dennoch lässt sich festhalten, dass wenn der Begriff Ressource im Zusammenhang mit „Vernutzung“ gesehen wird, dies menschenunwürdig ist und dies in jedem Falle nicht für gut gesehen werden kann. Es wäre achtlos und herabsetzend. Positiv, da dabei als unausweichlich als verloren angesehen, ist der Begriff „Ressourcen“ auf natürliche Mittel wie Erdöl oder die Natur als solches mit einer positiven Prägung in den letzten Jahren versehen. Dies lässt auch darauf hoffen, dass eine pure Betrachtung von Ressourcen als Arbeitskraft immer mehr an Boden verliert. Denn das Bewustsein, dass es für jede menschliche Ressource verlorerne Lebenszeit darstellen kann, sofern diese keinen Sinn hinter der gegebenen Aufgabe sieht. Das Sinnmachende für die einzelene Person, aber auch für die Gesellschaft im Ganzen wird ein wesentlicher Faktor beim Ressourcenmanagement im Projektmanagement werden, denn bereits heute ist Personal für viele Aufgaben schlicht nicht mehr zu finden.

Wie stelle ich das beste Team zusammen?

2 min.

Summary

Teamzusammensetzung und Rollenverständnis sind ein Erfolgsfaktor für eine ergolgreiche Projektdurchführung. Ein optimaler Mix an Kollegen im Team mit verschiedensten Eigenschaften kann anhand dem Modell von Belbin analysiert und definiert werden. Meine Beobachtung ist, dass in internationalen Teams durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Mix oft einfacher erreicht werden kann. In Teams ohne klaren Führungsbefugnis ist es noch elementarer, dass die Teammitglieder gemäß Ihren Stärken eingesetzt werden und die Zusammensetzung des Teams „optimal“ ist.

Warum muss ich darauf achten?

Neben meiner festen Überzeugung, dass internationale und damit interkulturell zusammengestellte Teams die besten sind, sollten wir näher betrachten wieso das so ist. Besonders relevant ist eine Analyse in einer Umgebung in der Führung ohne Schulterklappen gegeben ist. Denn dort werden optimal zusammengesetzte Teams besonders wichtig.

Die Ursprünge der interkulturellen Effektivität bezüglich der Teamzusammenstellung ist bestimmt durch die Kulturdimensionen (zum Beispiel nach Hofstede) und damit stärkerer oder schwächerer Prägung der beteiligten Personen.

Was sagt Belbin?

Meredith Belbin stellt in 1981 neun Rollen vor, welche Berücksichtigung bei der Teamzusammenstellung finden sollten. Diese neun Rollen werden in drei Gruppen unterteilt.

  • Handlungsorientierte Rollen
    • Umsetzer (Implementer) = setzt Ideen und Pläne um
    • Perfektionist (Finisher) = Stellt qualitätsbewusstes Arbeiten sicher und sorgt für das Einhalten von Terminen
    • Macher (Shaper) = Spornt das Team zur Verbesserung an. Beseitigt Probleme.
  • Kommunikationsorientierte Rollen
    • Koordinator (Co-ordinator) = Koordiniert das Team und fördert die Ergebnisorientierung.
    • Teamarbeiter (Teamworker) = fördert die Teamzusammenstellung
    • Wegbereiter (Resource Investigator) = Fördert Hebung von Chancen und bildet Netzwerk im Projektumfeld aus.
  • Wissensorientierte Rollen
    • Neuerer (Plant) = Zeigt Ideen und Lösungsmöglichkeiten auf.
    • Beobachter (Monitor-Evaluator) = Analysiert Handlungsoptionen auf deren Umsetzbarkeit.
    • Spezialist (Specialist) = Bringt sein Fachwissen ein.

Wie findet es Anwendung?

Teammitglieder und Führungskräfte können durch Betrachtung der verschiedenen Rollen und der Reflektion daran im eigenen Team die jeweiligen Stärken und Schwächen identifizieren und damit Potentiale bei den Einzelpersonen, aber auch Potentiale für die Zusammensetzung von Teams nutzen. Durch ein gegenseitiges Verständnis und Bewusstseinsmachung der Eigenschaften kann das Team „ausbalanciert“ werden. Sicherlich werden oben genannte Rollen nie in Reinform vorzufinden sein, denn jeder nimmt unterschiedliche Rollen abhängig vom Projektkontext oder der Projektaufgabe an, aber dennoch helfen das Verständnis zumindest über die Tendenzen bei den Rollenprägungen für die Teamzusammenarbeit.

Vom „Magischen Dreieck“ zu den „Sechs Interdependenzen“

3 min.

Summary

Die Projektzielgrößen, das magische Dreieck, Tripple Constraint oder auch Objectives Triangle genannt ist eine konsolidierte Darstellung der Projektziele. Im Laufe der Zeit ist eine weitere Zielgröße hinzugefügt worden, die Stakeholderzufriedenheit, im speziellen die Auftraggeberzufriedenheit. Das Projekt wird im Kontext von Organisationen durchgeführt. Zumindest eine Organisation stellt Ressourcen in Form von Projektpersonal und sachlichen Einsatzmitteln zur Verfügung. Eine einfache Einsatzmittelplanung des Projektes, optimiert für das Projekt, isoliert vom Kontext ist nicht zielführend. Jedes Projekt hat nicht nur positive Aspekte, sondern verursacht auch einen Schaden. Dies sind die „Sechs Interdependenzen“, welche auch auf agile Projektmanagementansätze zutreffen.

Ursprung und die Entwicklung

Die Projektzielgrößen, das magische Dreieck, Tripple Constraint oder auch Objectives Triangle genannt ist eine konsolidierte Darstellung der Projektziele anhand den Messgrößen

  • Ergebnis bzw. Leistung,
  • Aufwand (Stunden bzw. Personentage und Kosten) und
  • Zeit (Dauern und Termine).

Im Laufe der Zeit ist eine weitere Zielgröße hinzugefügt worden, welche die Stakeholderzufriedenheit, davon vor allem die Auftraggeberzufriedenheit, darstellen soll. Eine Erweiterung zum magischen Viereck ist dabei nicht erfolgt, sondern wurde als Erweiterung des magischen Dreiecks gesehen.

Ein magisches Viereck im Zusammenhang mit Projektmanagement hielt fälschlicherweise Einzug in die Literatur, in der die Qualität separat aufgenommen wurde. Hiervon ist aber klar Abstand zu nehmen, da die Qualität inhärent in den vorgenannten Zielen verankert ist.

Wir können also festhalten, dass zunächst mindestens vier Messgrößen für den Projekterfolg sind: L, T, K und Stakeholderzufriedenheit.

Der Projekterfolg im Kontext des Umfeldes

Das Projekt wird im Kontext von Organisationen durchgeführt. Zumindest eine Organisation stellt Ressourcen in Form von Projektpersonal und sachlichen Einsatzmitteln zur Verfügung. Auch diese sind limitiert und es ist ein Bestandteil der Planungspflichten und damit Kriterium des Projekterfolges, wie effektiv das Projektpersonal und wie schonend/begrenzt die Projektressourcen für die Gesamtorganisation eingesetzt werden. Denn das Projektpersonal ist oft in der Linie mit anderen Aufgaben betraut und / oder die Mitarbeiter sind in anderen Projekten ebenso dringend gesucht. Die sachlichen Einsatzmittel wie ein Bagger werden z. B. auf einer anderen Baustelle ebenso wichtig für den Projektverlauf. Eine einfache Einsatzmittelplanung des Projektes optimiert für das Projekt isoliert vom Kontext ist nicht zielführend. Die Optimierungsbedarfe, welche der Projektdirektor, die Projektportfolio-Manager oder die Fachabteilungen vorgeben für Projekteinsatzmittel sind nicht nur ein einseitiger Prozess. Vielleicht würde die Berücksichtigung der Interdependenz Ressourcenoptimierung beim Projekterfolg auch den Gedankenkonstrukt „von Projektmitgliedern nur als Einsatzmitteln zu denken“ im Keim zu ersticken.

Jedes Projekt hat nicht nur positive Aspekte, sondern verursacht auch einen Schaden. Z. B. führt eine Implementierung einer Software eventuell zum Abbau von Arbeitsplätzen. Oder ein Umweltschutzprojekt zur Anlage eines neuen Naturschutzgebietes führt zum Verlust einer Ackerfläche eines Bauern. Hier entsteht ein Schaden für den Bauer, auch wenn er dafür sicherlich entschädigt wird. Hier haben wir also einen klaren Beitrag zum Projekterfolg in diesem Falle mit negativem Vorzeichen. Wir können diesen negativen Zahlbeitrag nicht einfach von der Leistung abziehen. Hier würden wir es uns zu einfach machen, denn die Leistung ist die gewünschte Dimension des Auftraggebers und berücksichtigt nicht zwangsläufig den Schaden.

Damit haben wir nun neben L, T, K und Stakeholderzufriedenheit zwei weitere Erfolgskriterien wie Ressourcenoptimierung und Projektschaden festgehalten.

Damit haben wir die „Sechs Interdependenzen“ umrissen.

Sechs Interdependenzen

Agilität und die Spiegelung der sechs Interdependenzen

Nun könnte man denken, das magische Dreieck war für mich als agiler Product Owner sowieso nie von Relevanz, da die Leistung durch die Zahl der Storypoints die in einem Sprint abgearbeitet werden können ohnehin „fix“ ist. Dies ist trügerisch und nicht wirklich zutreffend, da durch die Priorisierung des Backlogs selbstredend die wichtigste Leistung als „Bestandteil“ des Vorhabens definiert wird. Eine Umpriorisierung, eine Hinzunahme oder auch Wegnahme von Storys zu jedem Sprintbeginn verändert bewusst die Leistung des Vorhabens. Also dürften die sechs Interdependenzen auch in der agilen Praxis von Relevanz sein.

Für die Blogparade von Stephan Grabmeier #FutureBusiness

Vorgangsliste – warum denn das?

3 min.

Summary

Nach Abschluss der Arbeitspaketsplanung wird die Vorgangsliste als Tabelle erstellt. Sie ist die nachfolgend anzuwendende Methoden nach dem Projektstrukturplan. Die Vorgangsliste ist das Bindeglied zwischen dem Projektstrukturplan und dem Ablauf- und Terminplan.
Den wirklichen Mehrwert spielt die Vorgangsliste aus, als Mittel zur Reduzierung der Projektdauer, indem das Kernteam mit seiner Expertise und der Projektleiter möglichst viele sachlogische Abfolgen identifiziert die zu einer Reduzierung der Projektdauer beitragen können. Auch im agilen Umfeld wollen Abhängigkeiten wohl identifiziert sein und berücksichtigt werden. Das Aufsplitten von User Stories ohne die Schaffung von zusätzlichen Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit des SCRUM-Teams.

Was ist die Vorgangsliste?

Nach Abschluss der Arbeitspaketsplanung wird die Vorgangsliste erstellt. Sie ist eine Tabelle aller Arbeitspakete und enthält wesentliche Informationen aus der Arbeitspaketsplanung aus der sich im weiteren Verlauf die Terminplanung ableitet.

Der Projektstrukturplan (PSP) hat noch keine Informationen über die sachliche Abfolge („fachlichen“ Abhängigkeiten). Hier hilft die Vorgangsliste weiter. Sie ist im Projektmanagement ein „Brückenmedium“ zwischen PSP und dem Ablauf- und Terminplan. Die Vorgangsliste ist eine Tabelle von Vorgängen des Projekts. Auf Basis der Vorgansliste kann der Projektmanager die Start- und Endtermine der Arbeitspakete ermitteln.

Was ist der Nutzen der Vorgangsliste?

Nach Erstellen der Vorgangsliste kann ein erstes Mal abgeschätzt werden, ob es möglich ist im Rahmen der vorhandenen Ressourcen das Projektziel zu erreichen. Jetzt nämlich ist eine Addition aller Kosten und aller Kapazitäten möglich, die von den AP-Verantwortlichen als erforderlich angesehen wurden. Ein Rückschluss auf die ausreichende Verfügbarkeit der notwendigen Kapazitäten ist jetzt allerdings noch nicht möglich, da normalerweise keine gleichmäßige Auslastung gegeben ist, sondern vielmehr einzelne Kapazitätsspitzen das Problem darstellen. Außerdem kann erfasst werden, welche Vorgänger notwendig sind, um ein Arbeitspaket zu starten.

Den wirklichen Mehrwert spielt die Vorgangsliste aus, als Mittel zur Reduzierung der Projektdauer, indem das Kernteam mit seiner Expertise und der Projektleiter möglichst viele sachlogische Abfolgen identifiziert die zu einer Reduzierung der Projektdauer beitragen können. Also ein blindes Anwender der Ende-Anfang-Abfolge, weil dies so schön bequem ist und diese einfach für alle Vorgänge vorzusehen würde dem Auftraggeber Projektlaufzeit kosten und damit Projektkosten in die Höhe treiben. Dem Projektleiter helfen alternative Abfolgen wie z. B. Anfang-Anfang eine Reduzierung der Zahl der Vorgänge auf dem kritischen Pfad. Eine Steuerung des Projektes wird dadurch vereinfacht. Die Inputs für die Abfolgebeziehung sollten die Arbeitspaketverantwortlichen nicht im stillen Kämmerlein definieren, sondern ins Kernteam (Teilprojektleiter bzw. Projektleiter im Programm) kommunizieren, welches dann damit optimierte Abfolgen festlegt. Die Erstellung und Durchsprache der Vorgangsliste hebt also bereits zum frühen Zeitpunkt späteres Optimierungspotential des Ablauf- und Terminplanes.

Abgrenzung / Vorläufer zum Terminplan

Aus der Abfolge der Arbeitspakete lässt sich ableiten, wann welches Arbeitspaket beginnt. Die Arbeitspakete, welche keinen direkten Vorgänger haben, können sofort starten. Alle anderen folgen nach. Eine erste Terminplanung kann daraus abgeleitet werden. Diese ist allerdings nicht viel mehr als ein Indikation, da vielfältige Rahmenbedingungen wie Urlaub des Personals, Kapazitätsschranken von wenig verfügbaren Qualifikationen nicht berücksichtigt sind.

Was ist die Vorgangsliste im agilen Umfeld?

Auch im agilen Umfeld wollen Abhängigkeiten wohl identifiziert sein und berücksichtigt werden. Hier wird über z. B. SCRUM-Teams hinweg bereits in der übergreifenden Backlog-Planung berücksichtigt wie sich Abhängigkeiten zwischen Backlog-Items darstellen. Die Aufteilung der Backlog-Items kann durch den Product Owner initial erfolgen, sollte aber durch das gesamte agile Team validiert werden bei der initialen Sprintplanung. Auch innerhalb von SCRUM-Teams werden Abhängigkeiten ständig neu evaluiert, da die kontinuierliche Priorisierung der User Stories eventuell zu zusätzlich identifizierten Abhängigkeiten führen kann. Das Aufsplitten von User Stories ohne die Schaffung von zusätzlichen Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit des SCRUM-Teams. Hier sollte aber berücksichtigt werden, dass die User Stories nicht nur anhand der technischen Pfade aufgeteilt werden, sondern auch die funktionalen Fragen Berücksichtigung finden. Ansonsten wird der agile Ansatz konterkariert. Denn dann ist eine frühe und kleinteilige Lieferung an Funktionen nicht mehr gewährleistet. Diesen Spagat der Aufsplittung ist wie gesagt eine Kernkompetenz des gesamten Teams.