Agiler Wirbel?!

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Summary

Agile Arbeit bzw. Lieferung ist nur möglich, wenn notwendige Entscheidungen stets abgerufen werden können. Ebenso funktioniert es ohne entsprechende Governance nicht. Die Arbeitsweise in Turnaround-Situationen von klassischen Projekten ähnelt sich stark mit dem Ansatz agiler Projekte. Hier wird der Fokus auf kurze Iterationen und enge Abstimmung mit dem Kunden gelegt. Aus dieser Beobachtung heraus sollte die Einführung von agilen Prinzipien entsprechend erfolgen. Agile Prinzipien werden sich in unterschiedlichen Branchen auch weiterhin unterschiedlich verbreiten. Wer nun aber Agilität mit Methode oder Technologie verbindet liegt falsch! Frühe Ergebnisse im Projekt und enge Abstimmung mit dem wirklichen Kunden sind keine Methoden- oder Toolergebnisse.

Agiles Projektmanagement funktioniert ohne entsprechende Governance nicht

Agile Arbeit bzw. Lieferung ist nur möglich, wenn notwendige Entscheidungen stets abgerufen werden können. In meinem Beitrag „Kommunikationsprinzipien in einem Projekt“ ist gut zu erkennen, dass die kurze Dauer bis zu einer Entscheidungsfindung extrem wichtig ist. Diese wird oft durch die mittleren Schichten des Managements in einem Unternehmen verlangsamt oder gar blockiert. Dieser sogenannte Permafrost kann die vom Top-Management oft sinnvollerweise identifizierte Notwendigkeit von Agilität nicht nachvollziehen. Diese Schicht will ebenso im Projektverlauf die notwendigen Entscheidungen nicht selbst treffen, aber platziert diese dann auch nicht richtig beim Senior Management.

Agiles Projektmanagement ähnelt sich stark mit dem Ansatz klassischer Projekte in Turnaround-Situationen

Bei agilem Projektmanagement und bei Turnaround-Situationen von klassischem Projektmanagement wird der Fokus auf kurze Iterationen und enge Abstimmung mit dem Kunden gelegt. Aus dieser Beobachtung heraus sollte die Einführung von agilen Prinzipien entsprechend erfolgen. Der klassische Projektplan ist dann meist nur Referenz für vertragsrelevante Liefergegenstände. Die Kette des Versagens bei Projekten ist die Kundenbeziehung und damit die Governance-Struktur, danach die Tools und Prozesse und spätestens anschließend die Mitarbeiterfrustration. Bei der Einführung von agilen Prinzipen ist die Sequenz genau anders herum. Wobei meiner Erfahrung nach kann in Projektorganisationen die Teamstimmung zu jeder Zeit vielfältigste Probleme anzeigen und nicht nur pauschal, dass „etwas“ nicht stimmt, sondern auch in welchen Projektmanagement-Domänen (siehe mein Beitrag Teamstimmung). Interessant wäre hier bei der Einführung von agilem Projektmanagement ebenfalls diese Methode zu verwenden.

Wie wird der agile Wirbel sich nun verbreiten?

Wie in meinem Beitrag „Projektleiter im Jahre 2030“ abzuleiten ist, werden sich die agilen Prinzipien in unterschiedlichen Branchen auch weiterhin unterschiedlich schnell und stark verbreiten. Wie diese „Agilität“ dann aussehen wird, ob reines SCRUM, SRUM of SRCUM, Kanban, scaled agile, SAFe, LeSS oder Spotify wird durch die Kunden- und Unternehmensumgebung (also Produkte, Dienstleistungen, Branche, Größe usw. geprägt). Ist das „klassische Projektmanagement“ damit tot? Sicherlich nicht, denn es gibt bestimmte komplexe (sehr große Programme) und komplizierte (Wiederholungsprojekte) für die das klassische Projektmanagement die bessere Alternative sein wird. Sinnvollerweise wird der klassische Projektmanager dennoch Tool-Picking aus der agilen Box machen. Wer nun aber Agilität mit Methode oder Technologie verbindet liegt falsch! Frühe Ergebnisse im Projekt und enge Abstimmung mit dem wirklichen Kunden sind keine Methoden- oder Toolergebnisse. Konzepte und Planung sind in beiden Ansätzen erforderlich. Diesem Aspekt tragen Ansätze wie die skalierten agilen Ansätze wie z. B. SAFe besonders Rechnung.

Die Herausforderungen für Product Owner oder Projektmanager

Die Herausforderung für die Treiber von Vorhaben, ob nun Product Owner, Projektmanager oder Programm-Manager wird nun sein, dass diese in unterschiedlichen Umgebungen unterschiedliche Klaviaturen spielen sollen. Denn die dogmatische Ausrichtung „wir machen nur agile Einzel-Projekte“ kann nur in Unternehmen erfolgen, die keinen Bedarf für andersartige Schnittstellen und Umgebungen haben. Der reine Agile Product Owner oder klassische Programmmanager wird daher eher die seltene Spezies bleiben. Eine Stigmatisierung der beiden Ansätze ist daher sicherlich nicht sinnvoll, sondern die kombinierte Anwendung bzw. schlicht gesagt das agile klassische Projekt ist die Zukunft. Frühe und stete Resultate und enge Endkundenabstimmung sind in allen Vorhaben der Erfolgsfaktor.

Dieser Artikel entstand im Rahmen der Blogparade des Projektmagazins.

Veröffentlicht von

Marc Widmann

Mein Name ist Marc Widmann, Ehemann, Vater von zwei Söhnen, begeisterter Hobbyfotograf und wohne in Hattersheim bei Frankfurt. Im Berufsalltag leite ich Projekte und Programme im Informationstechnologie-Umfeld. Coache Projektmanager und auditiere Projekte. Ich habe langjährige Erfahrung im Consulting und IT-Outsourcing mit Projekt-Portfolio-Management-Aufgaben. Besonders Spaß macht es mir mit internationalen Teams zu arbeiten bei Tata Consultancy Services. Ehrenamtlich engagiere ich mich bei der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM-IPMA) als Assessor in der Personenzertifizierung im Projektmanagement. Ich selbst bin auch zertifiziert als IPMA Level A Certified Project Director (GPM) und IPMA Level B Certified Senior Project Manager (GPM). Mehr über mich.

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