Die Tür, die vor der Nase zufällt – was fehlende Achtsamkeit mit Projektteams macht

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Summary

Eine Tür, die einem gegen die Hand fällt, ist eine Kleinigkeit. Ob solche Unachtsamkeit gegenüber anderen wirklich zunimmt, ist in der Forschung umstritten. Gut belegt ist dagegen, was sie anrichtet. Sie steckt an, kostet Konzentration und bremst den Informationsfluss im Team. Meine These ist, dass sie bereits in unser Berufsleben hineinwirkt, und für Projekte ist das ein echtes Problem.

Was ist passiert?

Samstag, 24. Oktober, in einem Laden in Mainz. Ein Bekleidungsgeschäft. Niemand hat die Tür aufgehalten, niemand hat sich umgedreht. Die Tür ist mir gegen die Hand gefallen. Ich war frustriert. Und ich habe mir Sorgen um die Zukunft gemacht.

Drinnen sah es aus wie in einer Rumpelkammer. Mehrere Kundinnen und Kunden schoben ordentlich gestapelte Kleidung Teil für Teil zur Seite, um nach ihrer Größe zu schauen. Das Beitragsbild ist mein Foto und zeigt, wie es dort aussah.

Ähnliches beobachte ich auch auf der Straße. Meine These ist, dass diese wachsende Unachtsamkeit gegenüber anderen längst ins Berufsleben hinüberwirkt. Das halte ich für ein großes Problem. Also habe ich nachgeschaut, was die Forschung dazu sagt.

Wird es wirklich schlimmer?

Das Gefühl teilen viele. In einer Befragung des Pew Research Center (2025, rund 9.600 Erwachsene in den USA) sagten 47 Prozent, die Menschen seien in der Öffentlichkeit seit der Pandemie unhöflicher geworden. 44 Prozent sahen keinen Unterschied.

Am Arbeitsplatz sieht es ähnlich aus. Christine Porath und Christine Pearson berichteten 2013 in der Harvard Business Review, dass 1998 ein Viertel der Befragten mindestens einmal pro Woche unhöflich behandelt wurde. 2011 war es die Hälfte. Das sind allerdings Selbstauskünfte und keine repräsentative Zeitreihe.

Und dann gibt es den Gegenbefund. Adam Mastroianni und Daniel Gilbert haben 2023 in Nature Umfragen mit über 12 Millionen Befragten ausgewertet. Menschen in mindestens 60 Ländern glauben seit mindestens 70 Jahren, dass die Moral verfällt. Fragt man aber nach konkretem Verhalten, etwa ob jemand am Vortag respektvoll behandelt wurde, ändert sich über die Jahrzehnte kaum etwas. Die Erklärung der beiden ist, dass uns Negatives stärker auffällt und wir Negatives aus der Vergangenheit schneller vergessen.

Was heißt das für meine Beobachtung? Sie ist real. Ob sie einen Trend zeigt, ist offen. Sicher ist, was Unachtsamkeit dort anrichtet, wo sie passiert.

Was macht Unhöflichkeit mit uns?

Hier ist die Forschung erstaunlich eindeutig.

Unhöflichkeit steckt an. Trevor Foulk, Andrew Woolum und Amir Erez zeigten 2016 in drei Studien, dass schon eine einzige Episode reicht. Wer sie erlebt, wird anschließend selbst eher unhöflich. Auch gegenüber Menschen, die damit nichts zu tun hatten.

Sie färbt den ganzen Tag. Woolum und Kollegen begleiteten 2017 insgesamt 81 Fach- und Führungskräfte über zehn Arbeitstage. Wer morgens Unhöflichkeit nur beobachtete, nahm den Tag über mehr davon wahr, kam mit seinen Aufgaben schlechter voran und zog sich eher aus Kontakten zurück.

Schon das Zusehen kostet. Porath und Erez zeigten 2009 in Experimenten, dass Menschen, die nur beobachten, wie jemand herablassend behandelt wird, Aufgaben schlechter lösen, weniger kreativ sind und weniger helfen.

Und es kostet die Organisation. In der Befragung von Porath und Pearson (2013) mit 800 Beschäftigten gaben 48 Prozent an, ihren Einsatz absichtlich reduziert zu haben. 80 Prozent verloren Arbeitszeit, weil sie über den Vorfall grübelten. 25 Prozent ließen ihren Frust an Kunden aus.

Hier liegt für mich die Brücke zu meiner These. Belegt ist, dass eine einzelne Erfahrung über Stunden nachwirkt und weitergegeben wird. Nicht belegt ist, dass eine rauere Öffentlichkeit die Arbeitskultur dauerhaft verändert. Das bleibt meine Beobachtung. Aber wer morgens eine Tür gegen die Hand bekommt, sitzt eine Stunde später im Daily.

Warum werden wir unachtsam?

Meistens nicht aus Bosheit. Drei Erklärungen halte ich für plausibel.

Eile. 1973 schickten John Darley und Daniel Batson Theologiestudenten zu einem Vortrag, einige davon über den barmherzigen Samariter. Unterwegs lag ein Mann hilflos am Boden. Ohne Zeitdruck halfen 63 Prozent, unter großem Zeitdruck nur 10 Prozent. Das Thema des Vortrags machte keinen Unterschied. Die Studie ist alt und klein (40 Teilnehmer). Das Muster kennt trotzdem jeder.

Überlastung. In Poraths Befragungen nannte die Hälfte derer, die selbst unhöflich waren, Überlastung als Grund. Nur 4 Prozent sagten, es mache Spaß (Georgetown University, 2018).

Unordnung als Norm. Kees Keizer und Kollegen zeigten 2008 in Science mit Feldexperimenten in Groningen, dass sichtbare Regelverstöße weitere nach sich ziehen. Vor einer sauberen Wand ließen 33 Prozent einen Werbezettel einfach fallen, vor einer Wand mit Graffiti 69 Prozent. Zu Kleiderstapeln hat niemand geforscht. Die Analogie zum Laden liegt trotzdem nahe. Wo es schon aussieht wie in einer Rumpelkammer, schiebt der Nächste eben auch zur Seite.

Was heißt das für Projekte?

Projekte leben von Informationen, die Menschen freiwillig teilen. Ein Risiko, das jemand früh anspricht. Eine Frage, die sich jemand zu stellen traut. Ein Fehler, der gemeldet wird, bevor er teuer wird.

Genau das leidet. Arieh Riskin und Kollegen ließen 2015 insgesamt 24 Teams aus der Neonatologie eine Notfallsimulation bearbeiten. Ein angeblicher externer Experte machte nebenbei ein paar milde abfällige Bemerkungen, die mit der Leistung der Teams nichts zu tun hatten. Diagnose und Behandlung wurden schlechter. Die Unhöflichkeit allein erklärte fast 12 Prozent der Leistungsunterschiede. Der Grund war, dass die Teams weniger Informationen teilten und seltener um Hilfe baten.

Amy Edmondson nennt das, was dort verloren geht, psychologische Sicherheit. In ihrer Studie von 1999 mit 51 Teams förderte das gemeinsame Gefühl, im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, das Lernen. Und das wiederum die Leistung.

Auch die ICB4 der IPMA beschreibt diese Haltung als Kompetenz. Im Kompetenzelement „Beziehungen und Engagement“ stehen etwa „Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen“ und „Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern“. Achtsamkeit ist für uns also Teil der Projektkompetenz.

Meiner Meinung nach hat die Projektleitung hier die Rolle des Ladeninhabers. Sie prägt, was im Team als normal gilt. Durch das, was sie tut, und durch das, was sie durchgehen lässt.

Was hilft?

Die gute Nachricht ist, dass sich Achtsamkeit üben lässt. Paul Condon und Kollegen (2013) zeigten das in einem Experiment. Nach acht Wochen Meditationstraining bot die Hälfte der Teilnehmenden einer Frau auf Krücken ihren Sitzplatz an, in der Vergleichsgruppe nur 15 Prozent. Und das, obwohl zwei andere Wartende die Frau ignorierten.

Ein Wundermittel ist sie nicht. Eine Metaanalyse von Vonderlin und Kollegen (2020, 56 randomisierte Studien) zeigt, dass Achtsamkeitsprogramme am Arbeitsplatz Stress senken und das Wohlbefinden verbessern. Für höhere Produktivität gibt es keinen robusten Beleg. Die Autoren warnen außerdem davor, Achtsamkeit zu nutzen, um unzufriedene Beschäftigte ruhigzustellen. Wer eine Achtsamkeits-App verteilt, die Überlastung aber lässt, hat wenig gewonnen.

Für den Projektalltag sehe ich vor allem kleine Dinge.

• Puffer einplanen. Wer dauernd in Eile ist, übersieht andere.
• Meetings pünktlich beginnen und pünktlich beenden. Eine klare Agenda hilft.
• Im Meeting zuhören, statt nebenher Mails zu lesen. Wie schwer das ist, habe ich im Beitrag zum 4-Ohren-Modell beschrieben.
• Unhöflichkeit ruhig und zeitnah ansprechen. Wer schweigt, macht sie zur Norm.
• Gemeinsame Artefakte pflegen. Backlog, Ablage, Protokolle. Sichtbare Unordnung lädt zur nächsten ein.
• Bei Übergaben kurz zurückschauen. Wer arbeitet nach mir mit meinem Ergebnis weiter?
• In der Retrospektive auch fragen, wie wir miteinander umgegangen sind.
• Kleine Gesten. Danke sagen, zurückrufen, Namen kennen.

Und in Zukunft?

Ab hier ist es meine Einschätzung. Projektarbeit wird hybrider und dichter getaktet. Zufällige Begegnungen werden seltener, Nachrichten zwischen zwei Terminen häufiger. Rücksicht wird damit weniger zur Gewohnheit und muss bewusster gepflegt werden. Ob die Unachtsamkeit gesellschaftlich tatsächlich wächst, wird die Forschung zeigen. Für das eigene Team müssen wir darauf nicht warten.

Eine Tür aufzuhalten kostet zwei Sekunden. Was es kostet, sie nicht aufzuhalten, zeigen die Studien oben.

Wo beginnt in Ihrem Projekt die Rumpelkammer? Und wer räumt als Erstes auf?

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Quellen

• Pew Research Center: Almost half of Americans say people have gotten ruder since the COVID-19 pandemic, 12.03.2025 – https://www.pewresearch.org/short-reads/2025/03/12/almost-half-of-americans-say-people-have-gotten-ruder-since-the-covid-19-pandemic/
• Porath, C. & Pearson, C.: The Price of Incivility. Harvard Business Review, Jan./Feb. 2013 – https://hbr.org/2013/01/the-price-of-incivility
• Mastroianni, A. M. & Gilbert, D. T.: The illusion of moral decline. Nature 618, 2023 – https://www.nature.com/articles/s41586-023-06137-x
• Foulk, T., Woolum, A. & Erez, A.: Catching rudeness is like catching a cold. Journal of Applied Psychology 101(1), 2016 – https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26121091/
• Woolum, A., Foulk, T., Lanaj, K. & Erez, A.: Rude color glasses. Journal of Applied Psychology 102(12), 2017 – https://doi.org/10.1037/apl0000247
• Porath, C. & Erez, A.: Overlooked but not untouched. Organizational Behavior and Human Decision Processes 109(1), 2009 – https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0749597809000041
• Darley, J. M. & Batson, C. D.: From Jerusalem to Jericho. Journal of Personality and Social Psychology 27(1), 1973 – https://doi.org/10.1037/h0034449
• Georgetown University McDonough School of Business: Civil Actions, 27.11.2018 – https://msb.georgetown.edu/news-story/civil-actions/
• Keizer, K., Lindenberg, S. & Steg, L.: The spreading of disorder. Science 322, 2008 – https://doi.org/10.1126/science.1161405
• Riskin, A. et al.: The impact of rudeness on medical team performance. Pediatrics 136(3), 2015 – https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26260718/
• Edmondson, A.: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44(2), 1999 – https://doi.org/10.2307/2666999
• Condon, P. et al.: Meditation increases compassionate responses to suffering. Psychological Science 24(10), 2013 – https://doi.org/10.1177/0956797613485603
• Vonderlin, R. et al.: Mindfulness-Based Programs in the Workplace. Mindfulness 11, 2020 – https://link.springer.com/article/10.1007/s12671-020-01328-3
• GPM: Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 (deutsche Fassung) – https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Wissen/standard-icb4-projektmanagement-deutsch.pdf